ГЛАВА 6.
РОЛЬ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ

Теоретическая часть.
Корпоративная культура: основные понятия
Типология корпоративных культур
Анализ корпоративной культуры
Практическая часть
Вопросы для обсуждения и повторения
Тесты
Рекомендуемая литература.
6.1. Теоретическая часть.
6.1.1. Корпоративная культура: основные понятия
Разработанная стратегия может оказаться абсолютно бесполезной игрушкой, если предприятие не создает механизма ее реализации. Это отдельная большая проблема, включающая построение адекватных стратегии организационных структур, финансирование функциональных стратегий, подбор руководителей, обладающих качествами лидера, и что особенно важно, создание корпоративной культуры (организационной культуры, фирменной культуры, культуры организации) позволяющей всем сотрудникам включиться в реализацию стратегии. Целью формирования организационной культуры является создание команды единомышленников, т.е. людей объединенных общей целью. Нет ни одной организации, которая бы не имела организационной культуры. У любой компании, даже, если это не объявлено, не продекларировано во внутренних документах и не расписано на плакатах на стенах, есть своя определенная культура, дух, ценности, вера, убеждения. Независимо от того, заботится о них руководитель или нет, они определенным образом влияют на каждое решение, которое принимается и исполняется в компании, а также на поведение каждого сотрудника компании - от вахтера до директора.
Все чаще руководители компаний считают, что их проблемы лежат глубже, чем определенные процедуры, или структура, или система заработной платы. И, думая, таким образом, они стараются изменить нечто, что нельзя потрогать, измерить или зафиксировать на бумаге. Это "нечто" и есть корпоративная культура их компаний. Она пронизывает любую организацию насквозь, проявляясь в том, как работают сотрудники, как они относятся друг к другу и к фирме в целом.
Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет фирму, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Организационная культура не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация взаимодействует с внешним окружением, как относится к своим клиентам, какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы. Именно поэтому так важно учитывать характер этой культуры для целей стратегического управления.
Корпоративная культура относится к тем терминам, которые легко понимаются интуитивно, но которые практически невозможно точно определить. Среди исследователей нет единого мнения, что считать культурой организации. Приведем несколько авторских определений корпоративной культуры:

- набор явных и неявных правил, ценностей и принципов, которые укрепляют и направляют организационное поведение;
- картина разделяемых убеждений, форм поведения и предположений, которые с течением времени приобретают члены организации;
- разделяемая членами организации система оценок, позволяющая получить представление о ситуации;
- набор разделяемых ценностей, образцов поведения, определяющих символов, установок и принятых способов целедостижения, которые отличают данную организацию от остальных;
- разделяемая членами организации философия, идеология, ценности, нормы, которые связывают организацию в единое целое;
- базовый набор представлений, взглядов и внутренних правил, которые постоянно направляют поведение на рабочем месте.

Кроме того, в литературе по управлению используется достаточно большое количество определений корпоративной культуры с разных точек зрения.
С одной стороны корпоративная культура - это совокупность стилей, моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. Каждая организация имеет свой, только ей присущий организационный стиль. У каждой организации существуют своя философия и принципы, особые методы разрешения проблем и принятия решений, своя деловая практика, свой кодекс ценностей, имеющих наибольшее значение для данной компании, а также особая система внутренних взаимоотношений. Вышеперечисленные компоненты образуют понятие "корпоративная культура", наиболее полно выражающее так называемый дух корпорации, который поддерживается основными принципами корпоративной культуры. Например, такими как: удовлетворение потребностей потребителей, поддержание низкого уровня издержек, рабочая этика, традиционные субботние утренние совещания, проводимые с целью обмена идеями и анализа проблем, обязанность менеджеров посещать торговые точки и беседовать с покупателями, а также рассмотрение предложений от работников компании.
Менеджеры компании McDonald's постоянно подчеркивают важность четырех основных понятий, характеризующих стиль компании: качество, сервис, чистота, уровень цен. Персонал компании должен постоянно обращать внимание на детали и пути обеспечения четырех основных составляющих бизнеса компании.
С другой стороны, корпоративная культура - это система ценностей, поверий, убеждений, норм, правил, традиций, ритуалов, легенд, героев, которые есть в компании и которые определяют поведение каждого ее сотрудника. Корпоративная культура может включать формальные элементы - те, которые продекларированы и задокументированы, и неформальные - те, которые нигде не зафиксированы, но в действительности принимаются сотрудниками.
Система ценностей определяет, что такое "хорошо", а что такое "плохо" для компании и для сотрудника. Для того чтобы ее влияние на работу компании было позитивным, необходимо, чтобы система ценностей сотрудника отвечала системе ценностей компании. Этого можно достичь комплексно, при помощи правильного отбора, ориентации и адаптации, обучения, стимулирования и аттестации сотрудника. Часто декларируемые ценности компаний: рост и прибыльность компании; лидерство компании в своей отрасли; постоянное развитие; интегрированность компании в единую систему, созданную для достижения определенных целей; гибкость и быстрота изменений в ответ на требования среды; высококачественное обслуживание клиентов (как внешних, так и внутренних); постоянное обучение; участие в управлении компанией.
Кодекс поведения многих успешных компаний включают такие понятия как: важность потребителя и его обслуживания, забота о качестве, развитие инноваций, уважение к сотруднику и обязательства компании перед ним, приоритет честности, сотрудничества и этических норм, уважение интересов акционеров, защита окружающей среды, корпоративное единство, честность и следование законам т.п.
В региональном офисе компании "Артур Андерсен" самым ценным является удовлетворение клиента, сотрудничество с ним и честность, как ключевой фактор успеха любой аудиторской компании. Причем эти ценности не являются декларативными или формальными, они ценны для всего персонала компании. Норма поведения персонала - сверхурочная работа, если это необходимо для выполнения заказа клиента. Основными ценностями каждого сотрудника также являются сотрудничество с клиентом для полного удовлетворения его запросов, честность и бескомпромиссность при выполнении работы. Такая корпоративная культура поддерживается личными примерами менеджмента, системой стимулирования, отбора персонала и системой аттестаций. Кроме того, подобная корпоративная культура действует и при сотрудничестве менеджмента компании с персоналом. Руководство поступает открыто и честно по отношению к сотрудникам, удовлетворяет их потребности в профессиональном и личностном развитии и т.д. Все элементы корпоративной культуры действуют системно, усиливая друг друга и способствуя достижению целей компании.
Поверья и убеждения - это определенные твердые взгляды (которые не требуют проверки) персонала на следующее: человеческую природу, природу бизнеса, продукты и услуги компании, рынок компании, клиентов, конкурентов, бизнес-партнеров, собственников или акционеров, компанию, стандарты качества, руководство, мотивацию, других сотрудников, самих себя (как сотрудников и личностей). Например, сотрудники компании Motorola верят в то, что качество должно и может быть очень высоким (6 сигма - меньше одной миллионной, а сотрудники другой компании считают, что их рынок ограничен границами их страны).
Нормы поведения - это стандарты и подходы, по которым сотрудник определяет, что и как ему нужно сделать. Нормы, как правило, касаются таких сфер как: общение, получение или определение цели/задачи, процесс работы, командная работа, использование рабочего времени, использование ресурсов компаний, обслуживание клиентов, отчетность, обучение и профессиональное развитие, обмен информацией, инициатива, креативность, инновационность, гибкость и т.п. В понятие "норма поведения" каждая компания вкладывает свое содержание. В некоторых компаниях "нормальным" считается работать пассивно, то есть не проявлять инициативы, не делать новых предложений, одним словом, "не высовываться". В другой компании подобное поведение может быть признано наоборот "ненормальным".
Правила поведения могут быть формальными или неформальными. Формальные правила регламентируют отдельные действия сотрудника, иногда превращая их в полностью регламентированные процедуры. Правила могут быть такими, которые необходимо выполнять или такими, которые дают некоторую свободу выбора. Неформальные правила определяются сотрудниками самостоятельно или определяются группой. Неформальные правила очень похожи на нормы. Например, в "Макдоналдс", формальным правилом поведения сотрудников является улыбка каждому клиенту, а неформальным - открывать дополнительную кассу кроме одной-двух работающих, когда очередь к кассе больше двух клиентов.
Традиции - это определенные привычки сотрудников. О традициях говорят, когда что-то (определенные действия или отдельные процессы) сотрудники делают не задумываясь, поскольку они всегда это делали. Так, для более старой компании может быть традицией, провожая человека на пенсию, дарить ему какие-то смешные подарки, сделанные своими руками. Для небольшой и более молодой компании традицией может быть совместное празднование дня рождения каждого сотрудника. Руководитель должен знать традиции, которые сложились в компании и понимать, что попытка их ликвидировать или изменить, как правило, вызывает очень сильное сопротивление со стороны всего персонала. В то же время, в основном, традиции не вредят организации, а наоборот, развивают командный дух, лояльность сотрудников к компании.
Ритуалы - это определенные действия, которые с точностью повторяются, когда в компании происходят определенные события. Например, приход нового сотрудника, или повышение сотрудника. Ритуалы помогают повысить лояльность персонала к компании и иногда повышают имидж компании в общении с партнерами и клиентами.
Правила, традиции и ритуалы при более поверхностном анализе корпоративной культуры можно свести к нормам, поскольку все эти элементы определенным образом "нормируют" поведение сотрудников.
Легенды - это подтвержденные или неподтвержденные документально истории, которые описывают определенные ценности, "ценное" поведение т.д. Во многих компаниях есть истории про первые годы компании, про ценности ее основателей, а в некоторых существуют несколько преувеличенные, романтизированные истории о достижениях кого-то из сотрудников или руководителей компании.
Герои - это лица, которые работают или работали на предприятии, и показали своим примером поведение, которое ярко выражено и обращено на укрепление основных ценностей компании. Героями могут считаться мастера, которые перевыполнили план (при производственной ориентации предприятия), лучшие продавцы (когда наибольшая ценность для компании - максимизация продаж, то есть при сбытовой ориентации), менеджеры, которые правильно определили, что именно, когда, по какой цене продать (при конъюнктурной ориентации). В случае маркетинговой ориентации героями становятся те, кто превзошел ожидания клиента, обеспечил наилучший сервис, или с честью решил конфликт с клиентом и т.д.
Формируемая корпоративная культура компании обязательно связана с ценностями организации, убеждениями, традициями, стилем работы и внутренней средой организации. Основой корпоративной культуры являются убеждения и философия компании, определяющая, как ей вести дела, с обоснованием причин, почему это должно выполняться именно таким образом, а не иначе. Корпоративная культура проявляется в системе ценностей и принципах ведения дела, определяемых руководством компании, в этических нормах и официальной политике(особенно по отношению к работникам, профсоюзам, акционерам, покупателям), в традициях организации, в межличностных отношениях, практике контроля за работой персонала, в четких установках и кредо компании, отношении к работникам компании и в особой внутренней среде организации. Все это социальные силы, действие некоторых из них совсем незаметно, но, тем не менее, они объединяют в себе и определяют понятие "культура организации".
Достаточно часто основные компоненты корпоративной культуры ассоциируются с именем основателя компании или первых руководителей, которые возвели их в ранг философии компании, установили набор принципов, которым организация должна следовать, разработали политику, стратегию и видение компании. С течением времени, менеджеры и работники компании также начинают придерживаться этих основных принципов, а вновь пришедшие на работу вынуждены адаптироваться к ним и следовать их профессиональным ценностям и опыту. Корпоративная культура, таким образом, является продуктом внутренних социальных сил; она представляет собой взаимозависимую систему ценностей и норм поведения, превалирующих в данной компании. Принципы корпоративной культуры могут быть упрочены путем подбора новых членов команды, чьи цели и поведение соответствуют стилю компании, путем систематического ознакомления новых работников с основными принципами организации, рассказами, касающимися истории организации, регулярным поощрением тех, кто придерживается основных норм корпоративной культуры, и наказанием тех, кто нарушает их.
Но в то же время корпоративная культура не является статичной, раз и навсегда установленной формой взаимоотношений в компании. Кризисы и перемены, происходящие в экономике, нередко приводят к поискам новых методов ведения дел, новых поведенческих стандартов. Смена лидеров и руководства компании также может привести к возникновению новых ценностных ориентиров и практики, которая изменит культуру организации. Причиной изменений в концепции корпоративной культуры часто является внедрение компании в новую сферу бизнеса, завоевание новых рынков и ее быстрый рост, сопровождающийся увеличением численности персонала.
Созданию прочных традиций корпоративной культуры, оказывающих большое влияние на реализацию стратегии компании, могут способствовать пять факторов:
1. Продолжительное лидерство компании в определенной сфере бизнеса.
2. Наличие сильного лидера, который устанавливает принципы, определяет основные ценности и нормы поведения сотрудников.
3. Твердое намерение руководства компании действовать в соответствии с установленными традициями, при этом принятие решений происходит на основе принципов корпоративной культуры.
4. Длительное пребывание на посту руководства компании
5. Проявление постоянной заботы о покупателях, сотрудниках компании и акционерах.
Несмотря на то, что понятие "корпоративная культура" обычно рассматривают как единое целое, в организациях существуют так называемые субкультуры. Основные ценности компании, принципы, методы ведения бизнеса могут значительно изменяться в зависимости от отдела, географического расположения подразделения компании или хозяйственной единицы. Причем упомянутые субкультуры могут вступать в противоречия друг с другом в случае, если стили менеджмента, философия бизнеса и принципы ведения хозяйственной деятельности в отдельных подразделениях компании слишком различны.
Большинство менеджеров, руководствуясь собственным опытом либо основываясь на примерах, приведенных в прессе, подтверждают, что корпоративная культура может стать фактором, оказывающим значительное положительное или отрицательное воздействие на успешное воплощение корпоративной стратегии.
Томас Уотсон-младший, в должности исполнительного директора компании IBM, в своей речи в Колумбийском университете, произнесенной в 1962 г., утверждал, что между корпоративной стратегией и культурой существует куда более тесная связь, чем кажется на первый взгляд: "Основные принципы корпоративной культуры, чувство духовной общности, присущее работникам компании, оказывают гораздо большее влияние на результаты деятельности, чем технологические или экономические ресурсы, организационная структура, инновации или нормирование времени. Безусловно, все это также необходимо для успеха. Но основным фактором успешной деятельности компании является приверженность ее работников основным принципам корпоративной культуры.
Убеждения, цели и практика, определенные в стратегии организации могут совпадать или вступать в противоречие с основными принципами внутрифирменной культуры. Во втором случае, как правило, довольно сложно следовать намеченной стратегии, в то время как тесная связь между стратегией и культурой компании, побуждающая служащих реализовать весь их потенциал, способна намного увеличить эффективность реализации данной стратегии. Хороших результатов организация достигает в том случае, если существует полное соответствие между культурой и долгосрочными планами.
Сильная корпоративная культура и ее тесная связь со стратегией организации являются мощными рычагами управления персоналом с целью улучшения его работы. Если культура организации противоречит принципам деятельности, необходимым для достижения стратегического успеха, в нее нужно внести изменения, причем сделать это как можно быстрее, так как продолжительный и глубокий конфликт между основными положениями культуры и стратегии организации ослабляет, а может и полностью разрушить все усилия менеджеров по реализации выбранной стратегии.
Тесная связь между корпоративной культурой и стратегией является действенным способом управления персоналом, помогающим повысить эффективность его работы в соответствии со стратегией компании. Достигается это двумя путями:
1. Условия работы, созданные с учетом полного соответствия культуры компании процессу эффективной реализации стратегии, обеспечивают сотрудников системой правил, определяющих, как им осуществлять деятельность внутри компании как работать, понимая свои непосредственные задачи. Работники корпораций с высокоорганизованной культурой не тратят время понапрасну на выяснение, что и как им нужно делать - их корпоративная культура обладает целой системой правил, привычек и четких установок, определяющих поведение сотрудника в целом. В организациях со слаборазвитой корпоративной культурой, когда нет связи стратегии с культурой, отсутствие четких установок и атмосфера неопределенности работы приводят к неуверенности сотрудника и напрасной трате его усилий.
2. Высокоорганизованная культура, поддерживающая стратегию, превращает работу в образ жизни, воспитывая и мотивируя сотрудников; она имеет свою структуру, свои нормы и свою систему ценностей, а также обеспечивает приверженность персонала идеалам корпорации. В результате сотрудники лучше понимают, что они должны и чего не должны делать, и прилагают все усилия для того, чтобы добиться большего успеха для организации.
Для претворения в жизнь стратегического плана корпоративная культура должна идти параллельно со стратегической линией корпорации. Оптимальным условием является рабочая среда, функционирующая вместе с корпоративной стратегией таким образом, что работа по стратегическим направлениям ведется с наибольшей эффективностью. Известный журналист отмечает успехи корпорации Тойота: "Не только проводимая стратегия помогла японским корпорациям завоевать американский автомобильный рынок. Именно сложившаяся культура вдохновляет рабочих на совершенствование процесса сборки автомобиля, создание конструкционных материалов, наиболее подходящих потребителю. Благодаря этой культуре Тойота воспользовалась и массой рационализаторских предложений рабочих. За два года количество предложений выросло с 10 тысяч до миллиона, принеся компании прибыли в размере 250 млн. долл."
Корпоративная культура в различных организациях по-разному влияет на деятельность и поведенческие нормы.
6.1.2. Типология корпоративных культур
С практической точки зрения можно выделить три типа организационных культур: слабая, сильная и адаптируемая корпоративная культура.
Корпоративная культура может быть слабой и разобщенной, если существует множество субкультур в компании, нет общих ценностей и правил поведения, отсутствуют традиции. В этом случае члены коллектива, как правило, не принимают близко к сердцу заботы компании, а рассматривают ее как место работы, дающее средства к существованию. Хотя они могут быть лояльными по отношению к своему отделу, коллегам, профсоюзу и своему руководству, обычно видение, миссия компании и ее задачи не вызывают у них эмоционального подъема.
Существует ряд особенностей слабой корпоративной культуры, которые могут негативно отразиться на деятельности компании и на реализации стратегии:
1. Проведение руководством собственной политики и сопротивление переменам. В организациях такого рода большинство решений принимается на основе личных взаимоотношений, при этом интересы компании отступают перед соображениями личной выгоды.
2. Враждебное отношение ко всякого рода инновациям. Таким образом, осторожность и уклонение от рискованных операций становятся более важными для карьеры, чем дух предпринимательства и внедрение новейших достижений науки и техники. Эта особенность наиболее характерна для компаний с разросшимся бюрократическим аппаратом, в течение длительного времени являющихся лидерами в своей отрасли.
3. Выдвижение на руководящие посты тех менеджеров, которые придают большее значение организационной структуре компании, бюджету, системе контроля над персоналом, нежели видению, миссии, стратегиям, мерам поощрения и стимулирования, созданию корпоративной культуры. Руководству в такой компании, не хватает предпринимательского мастерства и необходимых навыков, чтобы управлять стратегическими изменениями, а это в свою очередь создает предпосылки для нарушения долгосрочных планов организации. Подобный стиль руководства может привести к утрате конкурентных преимуществ компании.
4. Нежелание заимствовать и применять чужой опыт. Нередко компании так долго занимают место лидера в отрасли, что им начинает казаться, что так будет всегда. Ограниченное мышление и так называемый синдром превосходства обычно предшествуют спаду в деятельности компании.
Приверженность людей глубоко укоренившимся ценностям, обычаям, а также эмоциональная привязанность к старым, знакомым методам осложняет устранение этих отрицательных черт корпоративной культуры.Ростки новой корпоративной культуры могут быть разрушены укоренившимися ценностями, т.е. тем, что передается, одобряется, поддерживается и приветствуется сильным большинством организации. Руководители могут обновить организационные схемы, провозгласить новые стратегии, пригласить менеджеров со стороны, внедрить новые технологии и открыть новые предприятия, но потерпеть неудачу в изменении глубоко внедрившихся культурных норм и правил поведения из-за скептицизма сотрудников по отношению к новым направлениям развития и существенного сопротивления изменению традиционных методов работы.
В организациях со слабой корпоративной культурой, где сопротивление переменам является нормой, менеджеры часто предпочитают консервативный стиль поведения, считая его более выгодным для своей личной карьеры. Они нередко защищают лишь интересы непосредственно своего подразделения, избегают всяческого риска и предпочитают традиционные методы работы
Корпоративная культура может оказывать достаточно сильное влияние на деятельность компании в том случае, когда эта деятельность осуществляется в соответствии с четко определенными принципами, а менеджеры посвящают значительное время объяснению этих принципов персоналу. В таких организациях, как правило, существует свод основных принципов, причем менеджеры постоянно подчеркивают важность использования этих принципов. Сильная культура представляет ценность для корпорации, когда она соответствует стратегии, и наоборот.
Сильная корпоративная культура, основанная на этических принципах и общепринятых ценностях, является действительно мобилизующей силой на пути к стратегическому успеху. Многие менеджеры убеждены, что организация должна заботиться о том, как ведет свои дела, иначе она подвергает риску свою репутацию, а в конечном итоге и выполнение поставленных задач. Кодекс этических норм компании имеет целью не пустить пыль в глаза окружающим, а создать среду с четко выраженными ценностями и убеждениями и сделать этичное поведение нормой жизни. Положительные ценности и этические нормы дают позитивный импульс всей корпоративной культуре. Этичная корпоративная культура оказывает позитивное воздействие на долгосрочный стратегический успех организации; неэтичная - может его уничтожить.
Компании устанавливают систему ценностей и этических норм различными способами. Организации с давними традициями и богатым фольклором полагаются на устное внушение и силу своих традиций. Но существует множество компаний, которые в письменной форме закрепляют провозглашаемые ценности, так называемые кодексы чести. Преимущество подобных кодексов заключается в том, что они объясняют, что ожидается от сотрудника, и служат своего рода отправными точками для оценки поведения работника и компании в целом. Они четко определяют позицию компании. Система ценностей является краеугольным камнем в построении сильной корпоративной культуры, кодекс поведения - в создании корпоративной чести. Приведем кодекс поведения компании Johnson & Johnson, как один из наиболее рекламируемых и знаменитых кодексов среди американских компаний:
1. Мы несем первостепенную ответственность перед врачами, сиделками и пациентами, которые пользуются нашими товарами и услугами.
2. Все наши товары должны отвечать их требованиям и быть лучшего качества.
3. Мы должны постоянно работать над снижением издержек, чтобы обеспечивать разумные цены.
4. Наши поставщики и дистрибьюторы должны иметь возможность получать хороший доход.
5. Мы ответственны перед нашими работниками, мужчинами и женщинами, которые трудятся вместе с нами во всех регионах мира.
6. Каждый сотрудник требует индивидуального подхода.
7. Следует уважать заслуги и достоинство каждого служащего.
8. Служащие должны чувствовать уверенность в своей работе.
9. Оплата должна быть честной и адекватной, а в процессе работы должны обеспечиваться чистота, порядок и безопасность.
10. Работники должны свободно вносить предложения и жаловаться на то, что их не устраивает.
11. Необходимы равные для всех возможности для совершенствования и продвижения по службе.
12. Мы должны обеспечить компетентное управление, наши поступки должны быть правильными и этичными.
13. Мы ответственны за общество, в котором живем, и за мировое сообщество в целом.
14. Мы должны быть добропорядочными гражданами, поддерживать хорошие начинания, вести благотворительную деятельность и честно платить налоги.
15. Мы должны способствовать улучшению жизни граждан, охране их здоровья и образованию.
16. Мы должны сохранять в хорошем состоянии собственность, которой обладаем, с тем, чтобы защищать окружающую среду и природные ресурсы.
17. Мы несем ответственность перед акционерами.
18. Бизнес должен приносить хорошую прибыль.
19. Мы должны экспериментировать с новыми идеями.
20. Необходимо проводить исследования, развивать инновационные программы и платить за свои ошибки.
21. Необходимо создавать резервы на черный день.
22. Работая в соответствии с этими принципами, мы должны обеспечивать акционерам гарантированный возврат вложенных средств
Исполнительный директор компании Johnson & Johnson называет этот кодекс "объединяющей силой корпорации".
Когда этические нормы и ценности определены, они должны быть утверждены и включены в корпоративную политику, практику и поведение.
Внедрение нового кодекса поведения и системы ценностей предполагает проведение ряда мероприятий:

- включение новых ценностей и этических норм в программу обучения и повышения квалификации персонала;
- при найме персонала - особого внимания соответствию кандидатов новым ценностям и отказ тем из них, кто не обладает требуемыми качествами;
- доведение этических норм и содержания ценностей до сведения всех сотрудников и объяснение процедуры их принятия;
- система этических норм и ценностей должна быть не только определена, но и интегрирована в культуру корпорации.

Сильная корпоративная культура поддерживает выгодное для компании поведение персонала. Если для компании, которая занимается местными маршрутными пассажирскими перевозками, ценно то, чтобы пассажиры экономили время, пользуясь ее услугами, и доезжали быстрее, чем на трамвае или троллейбусе, которые ходят по этому маршруту, то ценным для водителя микроавтобуса этой компании должно быть также время пассажиров, а не отсутствие незанятых мест в микроавтобусе. И пятнадцатиминутные ожидания на остановке, пока микроавтобус вместит не меньше пассажиров, чем в нем свободных мест, должно стать отклонением от принятой неформальной нормы, а не самой нормой. С другой стороны, в агентстве по продаже авиабилетов, сотрудники должны относиться к клиенту, как к человеку, который, фактически, платит им зарплату и от которого зависит их будущее. Такое отношение определяет наилучшую для компании культуру и способствует обеспечению высокого уровня сервиса, благодаря чему услуги агентства пользуются спросом.
Важными параметрами "хорошей" корпоративной культуры являются также однородность и сила. Компанией с однородной культурой легче управлять, и при этом меньше времени, денег и сил руководства тратится на то, чтобы найти разные подходы к сотрудникам, контролировать и координировать их поведение. Неоднородность культур может проявляться в том, что, например, в производственном отделе ценным является стабильность ассортимента и отсутствие авралов, а в отделе сбыта основная ценность - это полное удовлетворение каких бы то ни было требований клиента. Такая неоднородность культуры и даже несовместимость двух культур в одной организации обязательно приведет к конфликтам между отделами и будет требовать значительных дополнительных усилий менеджмента. Сильная культура значит, что незначительные потрясения, скажем, такие, как приход нового сотрудника с абсолютно другой культурой, практически не изменят ту культуру, что сложилась в организации.
Адаптируемая корпоративная культура в условиях постоянных изменений, происходящих на рынке, способствует быстрому внедрения новых управленческих методов и смены стратегии. Она является необходимым условием для удержания компанией лидирующих позиций в течение длительного времени. Существуют два отличительных признака адаптируемой культуры:
1. Наличие руководства, уделяющего больше внимания вечным принципам ведения бизнеса и тем, кто является истинным капиталом организации: потребителям, работникам компании, владельцам акций, поставщикам, чем любой конкретной стратегии или деловой практике.
2. Наличие менеджеров, способных пойти на риск, эксперимент, инновацию, смену стратегии, когда это необходимо для удовлетворения интересов потребителей.
В условиях адаптируемой культуры все члены организации уверены в том, что руководство компании сможет использовать любую возможность, которая способна принести пользу фирме. При этом они чувствуют себя причастными ко всем решениям, принимаемым компанией, и стараются сделать все необходимое для обеспечения процветания организации. Менеджеры обычно принимают все предложения, поступающие от работников компании, открыто обсуждают новые идеи и берут на себя риск принятия решения для создания новых конкурентных преимуществ компании. Стратегии и традиционные методы ведения деятельности постоянно претерпевают изменения, необходимые для адаптации к быстроменяющимся условиям рынка. Руководство компаний с адаптируемой культурой проводит эти изменения только тогда, когда они действительно неизбежны, придерживаясь при этом основных принципов ведения бизнеса. Адаптируемая культура всячески способствует продвижению по служебной лестнице тех менеджеров и работников компании, которые способны генерировать новые полезные идеи.
В условиях адаптируемой культуры руководство компании проявляет постоянную заботу обо всех участниках деятельности организации - потребителях, сотрудниках, акционерах, поставщиках, стремясь при этом наиболее полно удовлетворить все их потребности. Ни одна категория участников не может быть проигнорирована; такое справедливое отношение ко всем является одним из основных принципов при принятии решений. Адаптируемая корпоративная культура - самый надежный союзник руководства при реализации стратегии.
В зависимости от целей компании, внешней среды, в которой она работает, персональной культуры сотрудников, оптимальными, конечно, могут считаться разные культуры. Но в них в то же время есть общие элементы. Конструктивной считается ориентация компании на потребителя, на развитие, совершенствование, лидерство. Но такая ориентация должна быть комплексной, то есть все элементы компании и элементы корпоративной культуры должны поддерживать такую ориентацию.
При эффективном управлении организацией наблюдается соответствие между стратегией и культурой. Именно на разработчиках лежит ответственность за выбор такой стратегии организации, которая не противоречила бы особенностям и неотъемлемым частям корпоративной культуры. Если стратегия определена, то менеджеры, занимающиеся ее проведением, должны позаботиться о том, чтобы привести корпоративную культуру в строгое соответствие с выбранной стратегией и удерживать ее в дальнейшем в таком состоянии.
Приведение корпоративной культуры в соответствие со стратегией организации представляет собой достаточно сложную задачу, которую можно решить, определив два момента:
1. Следует выяснить, какие аспекты действующей культуры являются стратегически поддерживающими, а какие нет.
2. Провести честный, открытый разговор со всеми заинтересованными сторонами о тех аспектах культуры, которые необходимо изменить.
Действия менеджеров по усилению соответствия между культурой и стратегией могут носить символический и реальный характер. Наиболее важными символическими действиями являются те, которые высшее руководство рассматривает как образцы для подражания:

- усилия по снижению издержек за счет сокращения доплат руководителям;
- признание важности реакции на запросы покупателей и требование от каждого работника, чтобы он определенную часть времени проводил в беседах с клиентами с целью лучше узнать и понять их требования;
- инициирование действий по изменению политики и стиля работы, которые стали помехой для выполнения новой стратегии;
- чествование новых героев - людей, чьи действия и старания служат эталоном.

Например: в университете ежегодно выбирают лучшего преподавателя, куратора тем самым отмечая их таланты как педагогов .На предприятиях различных отраслей практикуется присуждение званий "работник месяца".
Компании, являющиеся лучшими в профессиональном использовании символов, эталонов поведения, церемоний и коллективных чествований, достигают наибольшего соответствия между стратегией и культурой. Например: своих консультантов за различные достижения в области продаж компания Магу Кау Cosmetics награждает различными призами, от знаков отличия до автомобилей и дорогих шуб. Организация McDonald's проводит конкурс на звание лучшего изготовителя гамбургеров в США. Сначала определяется лучший производитель торговой точки. Победители отправляются на региональный конкурс, а затем на всеамериканский, лауреаты которого, получают трофеи и эмблемы "лучший американский производитель", которые можно носить на рубашке. Менеджеры этих компаний являются экспертами в использовании символов для создания и поддержания корпоративной культуры. Они лично проводят церемонии награждения, во время которых на глазах у всего коллектива персонально поздравляют сотрудников, достигших особых успехов. Отдельные сотрудники и группы, действующие в едином духе компании, награждаются специальными призами, которые вручаются им прилюдно. Менеджеры используют каждую возможность и каждую встречу, чтобы поддержать систему ценностей, послать стимулирующие импульсы и отметить хорошую работу сотрудников.
Многие компании создают учебные программы для сотрудников с целью выделить стратегические приоритеты, ценности, этические принципы и культурные нормы. Каждая такая программа расценивается ими как возможность для внедрения общих ценностей, установления культурных норм, а также проведения в жизнь изменений, способствующих реализации стратегии. Опытные менеджеры уверены, что текущие решения и изменения политики будут конструктивно восприняты персоналом как соответствующие новому стратегическому курсу компании и поддерживающие его.
Постоянно находясь у истоков рождения стратегии, лично занимаясь формированием новых отношений и аргументированием новых подходов, менеджер должен убедить сотрудников, что их усилия не носят поверхностный характер. За разговорами и планами должны следовать реальные шаги по достижению целей. Предпринимаемые действия должны быть полноценными, четко определенными и безошибочно указывающими на приверженность руководства новой корпоративной культуре и новым подходам к ведению дел.
Церемонии награждения, эталоны поведения и другие символы являются важной частью работы менеджера по созданию корпоративной культуры.
Создание солидной компетентной команды, психологически готовой наилучшим образом реализовывать стратегию организации - это важнейшая задача менеджера. Наибольший эффект при создании корпоративной культуры имеют такие действия как:

- замена управляющего, который придерживается традиционных стереотипов, на управляющего "новой волны";
- смена отработанной политики и практики работы, препятствующих проведению новых инициатив;
- осуществление серьезных организационных преобразований;
- значительные изменения в методах присуждения наград и способах продвижения по служебной лестнице, напрямую зависящие от достигнутых стратегических результатов;
- пересмотр бюджета, позволяющий перераспределить средства со старых проектов и программ в новые сферы деятельности.

Высшее руководство компании должно лично участвовать в создании ориентированной на стратегию корпоративной культуры, т.е. должен служить примером для своих сотрудников. Например, если основной стратегией организации является достижение минимальных издержек в своей отрасли, то менеджеры должны сами быть умеренными в своих поступках и запросах: скромное убранство рабочего места, небольшие счета и ассигнования на развлекательные мероприятия, рациональное количество персонала в офисе корпорации и т. д.
Приведем пример принципов руководства компаний, которые принесли успех предприятию: подавать пример подчиненным; не оставаться равнодушным к сотрудникам; меньше критики, больше понимания; кто хочет иметь успех, должен подумать об успехе других; быть требовательным к подчиненным и в то же время подбадривать и хвалить их. Фирма "ИКЕА" имеет 31 принцип руководства. Вот некоторые из них:

- мотивировать сотрудников и давать им возможность двигаться вперед;
- удовлетворение выполненной работой - лучшее снотворное;
- большую часть задуманного еще предстоит выполнить - это чудесное будущее!;
- позитивно настроенные люди всегда побеждают;
- победа еще не означает чье-то поражение;
- бюрократизм мешает быстрому и четкому решению проблем;
- делать ошибки - привилегия решительных людей;
- нерешительность значит больше статистики, больше проверок, больше совещаний, больше бюрократии, больше рутины;
- простота - это хорошо. Сложные правила могут парализовать;
- ни один метод не может быть эффективнее, чем хороший пример.

Успех внедрения необходимых культурных ценностей и способов поведения зависит от постоянной самоотдачи руководителя и от его настойчивости в укреплении корпоративной культуры и словами, и поступками. К работе над созданием и поддержанием корпоративной культуры необходимо подключить всю управленческую машину. Менеджеры высшего звена должны фиксировать и объяснять философию организации. Но для успешного завершения дела им необходима поддержка менеджеров низовых звеньев, которая заключается в закреплении ценностей на местах и установлении культурных норм на низовых уровнях организации.
Пока, большинство сотрудников, не примет корпоративную культуру и не проникнется эмоциональной приверженностью к ее ценностям и убеждениям, нет и речи о том, чтобы ослабить работу по созданию корпоративной культуры и укреплению соответствия между стратегией и культурой.
Цель соединения стратегии и культуры носит долгосрочный характер. Необходимо время, чтобы новые убеждения возникли и отложились в умах служащих. Чем больше организация, чем глубже новые убеждения, тем больше времени требуется для создания тесной взаимосвязи стратегии и культуры. В крупных организациях значительные изменения корпоративной культуры занимают минимум от 3 до 5 лет. В действительности намного сложнее изменить сложившуюся корпоративную культуру, чем создать новые убеждения в только что возникшей организации.
При создании организации манеры, характер, послужной список будущих служащих должны быть
тщательно изучены. Каждый работник должен пройти соответствующую подготовку. Непосредственные руководители на каждом из уровней управления должны уделять серьезное и постоянное внимание объяснению работникам того, как ценности и кодексы поведения применяются в их сфере деятельности. Кроме этого, они должна настаивать на том, чтобы ценности и этические нормы компании стали смыслом жизни работника. В основном учет ценностей и внедрение этических норм должно рассматриваться как непрерывный процесс построения корпоративной культуры. Так или иначе, успех действий по построению корпоративной культуры зависит в основном от того, насколько успешно корпоративные ценности и этические стандарты интегрированы в политику компании, управленческую практику и процедуры на всех уровнях иерархии. Способность установить сильную индивидуальную ответственность за стратегический успех и создать атмосферу, в которой все нацелено на конечный результат, является одним из наиболее ценных навыков при реализации стратегии. Когда результаты работы организации находятся или близки к пику возможного, не только максимальный выпуск определяет стратегический успех, но и корпоративная культура, составной частью которой является культ совершенствования. Культ совершенствования не надо смешивать с таким ощущением работников, как счастье, удовлетворение или хорошая работа. Организация, где присутствует культ совершенствования, делает особый акцент на свои достижения и превосходство. Ее корпоративная культура ориентирована на результат, а управленческая политика и практика направлены на активизацию работников делать свою работу лучше. Компании, которым присущ культ совершенствования, обычно ориентированы на людей и усиливают свое влияние на каждого служащего при любом возможном случае и любыми возможными методами. Они обращаются с работниками с достоинством и уважением, тщательно готовят каждого, устанавливают разумные и ясные производственные задания, используют весь спектр поощрений для усиления и упрочения стандартов высокой результативности, обязывают менеджеров всех уровней работать с предложениями служащих, награждают работников за их индивидуальный вклад в общее дело. Движущей силой системы совершенствования является вера в значение личности, большое внимание со стороны руководства к безопасности работы и к продвижению сотрудников, практика менеджмента, мотивирующая работников и порождающая гордость последних за умение подчинять процессы необходимому порядку.
Для того чтобы создать корпоративную культуру, ориентированную на результат, компания должна отмечать лидеров среди сотрудников, стремящихся к высоким показателям. В компаниях General Electric, ЗМ высшее руководство поощряет тех, кто настолько сильно уверен в правоте своих идей, что готов самостоятельно преодолевать все бюрократические барьеры, продвигая свои проекты через систему, добиваясь лучшего обслуживания, создавая новые продукты или даже сферы деятельности. В этих организациях лидеры пользуются заметной поддержкой и им созданы условия для реализации их идей. Обычно награждаются сотрудники, чьи идеи нашли свое воплощение в жизни, если этого нет - они остаются на прежней работе и имеют возможность попробовать еще раз.
Всемирно известная компания IBM отмечала успехи в индивидуальных продажах, арендовав нью-йоркский стадион Meadowlands на один вечер. После работы лучшие продавцы были приглашены на стадион и их попросили выбежать на поле через выход для игроков. По мере появления каждого на электронном табло высвечивалось его имя для тех, кто сидел на трибунах: корпоративное руководство, служащие офиса, родственники и друзья. Смысл всего этого был в том, что компания вновь подтвердила свое правило удовлетворять стремление отдельного человека чувствовать себя частью общего и еще раз продемонстрировать заботу IBM о работниках, достигших наилучших результатов.
Некоторые компании подчеркивают значение и статус каждого работника, формируя определенную группу сотрудников. Например: членов касты - компания Disney или команды- компания McDonald's, или партнеров- компания Wal-Martи J.C. Pewney.
Организация Milliken & Со проводит корпоративные слеты каждые три месяца. Делегаты собираются вместе, чтобы обменяться ценными идеями и способами достижения успеха. В течение 2 дней более 100 команд представляют свои пятиминутные выступления. Каждый слет проходит под одним основным лозунгом - качество, снижение издержек и т. д. Не допускаются критика и негативные отзывы, не делается различий между значимыми и незначимыми идеями. Для оценки используются количественные показатели. Все присутствующие голосуют за лучшую презентацию, по результатам присуждаются награды, а каждый участник получает красиво оформленный сертификат участия.
Корпоративная культура, ориентированная на результат и мотивирующая людей выполнять свою работу как можно лучше, способствует успешному выполнению стратегии. Компании, которые хорошо относятся к своим сотрудникам, выигрывают от роста самоотдачи, морального духа и лояльности последних. Работники, не стремящиеся к совершенствованию и не понимающие значения самоотдачи в процессе производства, должны уйти. Службы найма должны ориентироваться на выбор высокомотивированных, честолюбивых сотрудников, чьи взгляды и отношение к работе тесно связаны с ориентированной на выполнение поставленных задач корпоративной культурой. Сотрудники должны отбираться не только на основе IQ, но и на основе EQ - эмоциона?льного интелле?кта (англ. Emotional intelligence) ,т.е. группы ментальных способностей, которые участвуют в осознании и понимании собственной эмоциональной сферы и эмоциональной сферы окружающих. Американские менеджеры шутливо утверждают: "Принимают на службу на основе IQ, но карьера делается благодаря EQ".
Менеджер, который занимается реализацией стратегии, используя существующую корпоративную культуру обязан:
1.Быть в курсе всего, что происходит.
2.Поддерживать корпоративную культуру, которая позволяет организации функционировать на высоком уровне и соответствует стратегии.
3. Поддерживать организацию в состоянии, отвечающем изменяющимся условиям, открытом для новых возможностей, внедряющем инновации.
4. Обеспечивать консенсус и избегать противоборства интересов при формулировании политики, разработке и реализации стратегии.
5. Поддерживать на высоком уровне этические нормы.
6. Проводить корректирующие действия, совершенствующие как выполнение стратегии, так и общие стратегические показатели.
Чтобы быть в курсе того, как осуществляется стратегия, менеджеру нужна широкая сеть контактов и источников информации, как формальных, так и неформальных. Обычные каналы получения информации включают в себя:

- беседы с подчиненными;
- чтение отчетов, анализ последних результатов деятельности;
- контакты с клиентами, наблюдение за действиями конкурентов;
- выслушивание рядовых сотрудников с целью получения сведений из первых рук.

В зависимости от целей компании, внешней среды, в которой она работает, персональной культуры сотрудников, оптимальными, конечно, могут считаться разные культуры. Но в них в то же время есть общие элементы. Конструктивной считается ориентация компании на потребителя, на развитие, совершенствование, лидерство. Но такая ориентация должна быть комплексной, то есть все элементы компании и элементы корпоративной культуры должны поддерживать такую стратегию развития.
Кроме того, следует помнить, что даже если не думаем о корпоративной культуре, она существует. К тому же, она постоянно и динамично меняется. Это значит, что если не держать "руку на пульсе" и активно не управлять корпоративной культурой, можно очень скоро увидеть, что она очень быстро изменилась и уже не отвечает нуждам компании. Так что управление корпоративной культурой - это ежедневная работа, в которой не может быть выходных.
6.1.3. Анализ корпоративной культуры
Наряду с изучением различных аспектов внутренней среды организации очень большое значение имеет анализ организационной культуры. Анализ корпоративной культуры - это сама по себе очень сложная задача, поскольку культура невидима, "бестелесна", практически неосязаема, а значит, ее нельзя и реально измерить. В то же время, есть несколько способов проанализировать корпоративную культуру непрямым образом - через ее проявления и результаты ее проявлений, а также, через анализ факторов, которые определяют эту культуру.
Как уже отмечалось выше корпоративная культура и стратегия компании тесно связаны. Часто корпоративная культура является отражением принятой концепции развития организации. Выделяют 4 направления ориентации компании при стратегическом развитии.
1.Производственная.
2. Сбытовая.
3. Конкурентная.
4. Маркетинговая.
Основными ценностями в компании производственной ориентации являются рост производства, выполнения и перевыполнения плана, стабильность работы и оплаты и т.д. Отдел сбыта в такой компании распределяет продукцию среди тех, кто обратился в компанию и заказал ее. Ценности сотрудников такого предприятия под угрозой и они разочарованы:
"Мы производим хорошую продукцию, а у нас ее плохо покупают. Раньше предприятие были известны всей стране, а теперь мы никому не нужны".
Девиз предприятия, которое находится на сбытовой стадии ориентации: "все, что произведено, должно быть продано любыми средствами" и "живем, пока есть что продать". Основные ценности - объем продаж и прибыль, которую необходимо получить любой ценой и не имеет значения, как и кому, главное выгодно. В такой компании качество товара и обслуживания и удовлетворение клиента не является ценным, допускается давление на клиента, любые жалобы клиента после того, как товар был продан, не принимаются. Предприятие экономит на всем и дополнительные затраты на персонал считаются не допустимыми.
При стратегии ориентированной на конкурентные преимущества сотрудники предприятия верят в то, что "нужно производить только то, что сейчас пользуется спросом и лучше чем конкуренты". Важно быстро и правильно реагировать на спрос, на изменения конъюнктуры рынка. Если клиент - потенциальный покупатель, он высоко ценится. Сотрудники компании придают большое значение качественному сервису, так как он может привлечь клиента покупать товар именно у них, а не у конкурентов. В такой компании следят за издержками и затраты также важны. Однако персонал уже начинает считаться самым главным ресурсом организации, поэтому ценностный ориентир - это интересы сотрудников.
При использовании маркетинговой концепции развития наивысшей ценностью является удовлетворение клиента. Сотрудники компаний верят в то, что они работают для удовлетворения потребностей клиентов, что желание клиента - закон. Ценными являются как внешние, так и внутренние клиенты (коллеги, сотрудники предприятия, непосредственные руководители или подчиненные). Норма поведения - отношение к клиенту с уважением, понимание клиента, внимание к нему и стремление обеспечить наилучший сервис и наивысшее качество продукции. В такой компании невозможно экономить на затратах на персонал или снизить затраты за счет отказа от дополнительных услуг клиенту. Наоборот, сотрудники такой компании верят в то, что затраты на дополнительный сервис клиенту окупятся, потому что клиент будет лояльным к компании и порекомендует компанию своим коллегам.
Профессор Эдгар Шайн, долгое время занимающийся изучением корпоративной культуры организаций считает, что "культуру можно анализировать на нескольких уровнях, причем термин уровень характеризует степень, в которой данное культурное явление видимо для наблюдателя. Определенная путаница в определении содержания культуры на самом деле происходит вследствие нерасчлененности уровней ее проявления".
Эдгар Шайн выделяет три уровня изучения организационной культуры:
Первый уровень - это артефакты. Этот уровень включает в себя все явления, которые исследователь видит, слышит и чувствует, когда сталкивается с организацией, имеющей незнакомую культуру. Артефакты могут включать видимые результаты деятельности группы, а именно: архитектура ее физической среды, ее язык, технологии или товары, ее стиль, воплощенный в одежде, манере обращения, эмоциональных проявлениях, мифах и историях, распространяемых об организации, обнародованных перечнях ценностей, соблюдаемых ритуалах и церемониях и т.д. Наиболее важным моментом, касающимся данного уровня культуры, является то, что его легко наблюдать, изучать, но достаточно трудно расшифровать. Другими словами, наблюдатель может описать, что он видит и чувствует, но не может, опираясь только на это описание, определить, что означают те или иные явления для данной организации, и вообще отражают ли они важные предположения, лежащие в основе культуры. Артефакты создают для организационной культуры фон, который может быть легко изменен и трансформирован.
Второй уровень - разделяемые ценности. Когда организация только создаётся или когда она сталкивается с новым заданием, вопросом или проблемой, первое, что предлагается в качестве решения, отражает собственные предположения руководителей, менеджеров о том, что правильно, а что нет, что будет работать, а что не будет. Сами по себе сотрудники пока не имеет никакого общего знания, поскольку они еще не осуществила общего действия в ответ на новую проблему. Пока сотрудники не предпримут совместного действия, и не увидят результат такого действия, нет разделяемой основы для определения того, что фактически существует и является реальным. Если менеджер убеждает группу действовать в соответствии с его представлениями, если решение срабатывает и группа разделяет ощущение этого успеха, тогда осознанная ценность начинает процесс позитивного преобразования. Таким образом, совокупность ценностей, которая становится составной частью идеологии или философии организации, может служить примером или образом действий, который позволяет справляться с неопределенностью в неконтролируемых и трудных по своей сути ситуациях.
Кроме того, положения и правила, которые в организации определены, утверждены и практически всех устраивают, конечно, всех объединяют, и создают почву для совместных действий. Однако в организации всегда есть сотрудники, которых эти положения не устраивают и они имеют собственное представление о том, что должно быть иным по сравнению с уже существующим. И если менеджер внимательно следит за настроением, поведением своих сотрудников, то он эти моменты всегда отметит и предпримет усилие, чтобы решить выявленную проблему. Примером такого подхода является предложение гибкого графика работы тем сотрудникам, кто в этом нуждается.
Третий уровень - базовые положения или "душа" организационной культуры, т.е. неосознанные, принимаемые на веру, убеждения, восприятия, идеи и чувства. Если решение проблемы сработает неоднократно, оно становится само собой разумеющимся. К тому, что однажды было гипотезой, поддержанной только интуицией или ценностью, постепенно начинают относиться как к реальности. Базовые положения становятся настолько само собой разумеющимися, что в культурной общности обнаруживается лишь незначительные вариации поведения. Фактически, если базовое положение твердо поддерживается в организации, ее сотрудники сочтут поведение, основанное на любой другой посылке, непонятным. Создать третий уровень организационной культуры крайне сложно, поскольку каждый сотрудник организации - это индивид, который в большинстве случаев, "говорит одно, делает второе, а думает третье".
Эдгар Шайн считает, что "хотя сущность культуры группы заключается в модели разделяемых, само собой разумеющихся базовых положений, культура будет проявлять себя на уровнях наблюдаемых артефактов и совместно поддерживаемых ценностей, норм и правил поведения".
При анализе культуры важно понять, что артефакты легко создать, наблюдать, изменять. Они показывают определенные стремления организации, но не ее "душу". Поэтому самой важной проблемой для руководителя, менеджера является то, как добраться до более глубоких слоев культуры, сформировать "душу" организационной культуры и создать команду единомышленников.
6.2. Практическая часть
6.2.1. Вопросы для обсуждения и повторения
1.Определите понятие "корпоративная культура"
2.Какова цель создания корпоративной культуры?
3.Определите роль корпоративной культуры в реализации стратегии организации.
4.Что такое система ценностей организации?
5.Что такое норма поведения?
6.Что такое поверья и убеждения?
7.Что такое традиции в организации?
8.Приведите примеры элементов организационной культуры современных компаний.
9.Какие типы корпоративных культур Вы знаете?
10.Рассмотрите принципы сильной корпоративной культуры.
11.Что такое слабая корпоративная культура?
12.В чем суть адаптируемой корпоративной культуры?
13.В чем суть культа совершенствования?
14.Перечислите задачи менеджера по стратегическому развитию.
15.В чем сложность анализа корпоративной культуры?
16.Как связана корпоративная культура с направлением ориентации компании при стратегическом развитии?
17.Уровни организационной культуры по Э.Шайну.
18. Что такое "душа" организационной культуры?
6.3. Рекомендуемая литература
1. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2008. -413с.
2. Котлер Ф., Келлер К.Л. Маркетинг менеджмент. 12 -е изд. - Спб: Питер. 2006. - 816 с.: ил. - (Серия "Классический зарубежный учебник")
3. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 735 с. - (Высшее образование).
4. Белкина И.Д., Вершинина С.В. Управление предприятием на основе выбранной тактики и стратегии. - М.: Норма. - 2005.- 168с.
5. Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: ИД Форум / ИНФРА-М, 2010. - 256 с.
6. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 236 с.
7. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. - М.: Финпресс, 2004.-125с.
8. Макарова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 288 с.