8

ГЛАВА 8. ИНСТРУМЕНТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА

8.1. Бизнес-планирование как элемент стратегического управления

Важнейшей стратегической задачей коммерческой организации является обеспечение ее устойчивого функционирования в длительной перспективе. Бизнес-планирование строится на понимании руководством предприятия целей и перспектив будущего развития предприятия, а также четком представлении тех видов деятельности и финансовых операций, благодаря которым будут достигнуты желаемые цели. Бизнес–план представляет собой документ, в котором формулируются цели предприятия, дается их обоснование, определяются пути достижения, необходимые для реализации средства и конечные финансовые показатели работы. Бизнес–план разрабатывается на несколько лет (чаще на три – пять лет) с разбивкой по годам. При этом данные по первому году обычно даются с разбивкой по месяцам, а на последующие годы – в годовом исчислении. Часто при сопоставлении планов действующих предприятий используется скользящий график, при котором ежегодно разрабатывается детальный план на предстоящий год, а также уточняется и продлевается еще на год общий бизнес–план.

В целом длительность действия бизнес-плана зависит от характера и масштабов деятельности предприятия. Главное, чтобы срок плана был достаточным либо для полного завершения реализации конкретного проекта, либо для выхода на планируемую мощность производства и сбыта, определения сроков окупаемости вложений и их рентабельности.

Бизнес-план разрабатывает предприниматель (лицо или группа лиц) с привлечением специалистов консалтинговых фирм. Типовая структура бизнес-плана включает:

титульный лист;

вводную часть;

анализ положения дел в отрасли;

сущность проекта;

план маркетинга;

производственный план;

организационный план;

оценку рисков;

финансовый план;

приложения.

Однако в настоящее время эта структура строго не регламентирована. Главное, чтобы бизнес-план содержал всю необходимую информацию: о сущности проекта (вид деятельности, предполагаемые к производству и продаже товары или услуги), его обоснование (результаты рыночных исследований – состояние спроса и предложения, потребители, конкуренты, «ниши» на рынке и т.д.), обеспечение (производственная, маркетинговая, организационная программы, необходимые финансовые средства) и конечные финансовые итоги осуществления бизнес-проекта (плана).

Вводная часть представляет собой общие сведения о предприятии: название и местонахождение, учредители и их доля в уставном капитале, руководители, форма участия государства в финансировании, источники финансирования, характер инвестиций, сроки реализации и окупаемости, разработчики бизнес-плана, утверждение проектно-сметной документации, наличие заключения экспертиз, сведения о коммерческой тайне. Сущность проекта предполагает описаниевида деятельности, предполагаемых к производству и продаже товаров или услуг. Обоснование включает результаты рыночных исследований – потребность в подобных товарах (работах, услугах) в данном территориальном образовании (районе, регионе и государстве), их значимость для социально-экономического развития, состояние спроса и предложения, потребители, существующие и потенциальные конкуренты, позиции на рынке, аналоги за последние три года, преимущества продукции (работ, услуг) предприятия по сравнению с российскими и зарубежными аналогами, потребность и срок возврата заемных средств, решение социальных проблем (новые рабочие места, прокладка дорог и коммуникаций общего пользования, создание социальной инфраструктуры):

Производственная программа содержит объем производства и реализации, описание технологии, оборудования и организации процесса, технико-экономическая информация, научно-технический потенциал, условия применения лизинга оборудования, основные поставщики сырья, материалов, комплектующих, прогнозируемые цены на их продукцию, переменные и постоянные затраты, применяемые формы и методы учета затрат, структура вложений и затрат, обеспечение экологической и производственной безопасности); маркетинговая программа - необходимые для продажи продукции средства (объем, график и направления использования капитальных вложений, текущие издержки; организация сбыта и торгово-сбытовые издержки, организация рекламы, обоснование цены на продукцию (работы, услуги), наличие патентов и других нематериальных активов, защиты товаров на внутреннем и внешнем рынке, степень монополизации в данной сфере; организационная программа - статус, организационно-правовая форма управления, наличие филиалов, представительств, других структурных подразделений, участие в группе взаимосвязанных предприятий, уставный капитал, состав и организационная структура предприятия, распределение обязанностей между членами руководящих органов, финансовое положение, наличие аудиторского заключения.

Финансовые показатели осуществления бизнес-плана находят отражение в финансовом плане:

-оценка безубыточности (порога рентабельности),

-бюджет продаж и оценка запаса финансовой прочности (выручка от продаж, прибыль от продаж по кварталам и годам в разрезе видов продукции, сегментов бизнеса и т.д.),

-бюджет денежных средств (платежный баланс в разрезе источников и направлений расходования),

-бюджет доходов и расходов и оценка финансовых результатов,

-прогнозный бухгалтерский баланс (баланс необходимых для реализации бизнес-плана экономических ресурсов и источников их финансирования).

На рис. 8.1. представлен механизм бизнес-планирования в организации. Для разработки и обоснования бизнес-плана необходимо оценить текущее состояние бизнеса: составить общую характеристику предприятия и выпускаемой продукции, оценить состояние основных производственных фондов и организационной структуры управления, технологию производства, проанализировать состояние и тенденции развития товарных рынков и основные группы потребителей, оценить кадровые ресурсы, финансовое положение предприятия. Затем необходимо проанализировать состояние маркетинговой среды, которое должно охарактеризовать положение на рынке, оценить действие различных конъюнктурообразующих факторов, определить систему потребительских предпочтений, дать характеристику основных конкурентов. На основе указанных исследований выявляются потенциальные возможности, которые могут быть использованы в качестве базы для разработки стратегии развития.

Возможны различные варианты: сохранение профиля и товарного ассортимента, диверсификация производства, модернизация мощностей и обновление выпускаемой продукции, расширение доли рынка за счет развития различных элементов комплекса маркетинга и т.д.

Затем происходит сужение круга возможных направлений на основе их предварительного анализа и выбора нескольких, наиболее перспективных вариантов. Каждый из них разрабатывается более подробно, к этому привлекаются сотрудники основных служб и подразделений, а также внешние консультанты. В результате делается окончательный выбор варианта стратегического развития.

##

## 8.2. Стратегический анализ сильных и слабых сторон и

## оценка стратегии развития организации

Наиболее распространенным способом, применяемым для анализа сильных и слабых сторон предприятия, является метод стратегического анализа SWOT, разработанный в 1963 году профессором Гарвардского университета K. Андрюсом. В процессе выполнения классического SWOT-анализа создается структурированная информация в форме SWOT-модели.

Практика применения методики SWOT-анализа доказала свою исключительную эффективность как способ оценки состояния проблемной управленческой ситуации в организации. Консультанты рекомендуют регулярно, по крайней мере, один раз в год проводить SWOT-анализ деятельности организации собственными силами.

Проведем анализ сильных и слабых сторон предприятия на примере ООО «Наш дом», занимающегося розничной продажей постельного белья, ковров, люстр и других домашних принадлежностей, на основе анализа его внутренней и внешней среды.

В таблице 8.1. представлен анализ внешней среды ООО «Наш дом».

Таблица 8.1.

Анализ внешней средыорганизации

Группа факторов | Факторы | Влияние на ООО «Наш дом» | Возможные ответные меры
1. Экономические | 1.1 Угроза высоких темпов инфляции | Обесценивание накоплений | Вкладывание средств в развитие новых направлений продажи продукции
| 1.2 Экономический кризис в стране | Уменьшение прибыли | Снижение всех возможных затрат
| Сокращение числа клиентов | Проведение мероприятий по формированию спроса и стимулированию сбыта продукции
2. Правовые | Изменения в Законодательстве Р.Ф. | Возможные затраты на изменения в магазине | Минимизация затрат
3. Политические | Снижение стабильности в обществе | Увеличение вероятности социальных потрясений | Страхование от политических рисков
4. Международные | Открытость для иностранного капитала |  |
5. Социальные | Экономический кризис | Приток рабочей силы | Закрытие вакансий
6. Научно-технического уровня (прогресса) (НТП) | НТП в сфере хранения и сбыта продукции | Снижение затрат на хранение и сбыт продукции | Увеличение прибыли

Как видно из таблицы 8.1 наиболее существенным для ООО «Наш дом» является экономический кризис в стране. При разработке стратегий компании необходимо учитывать его влияние и последствия.

Проведем анализ рыночного сегмента, в котором работает ООО «Наш дом». Современное состояние отрасли можно оценивать как неопределенное. В силу неопределенности состояния мировой экономики можно абсолютно точно говорить о неопределенности состояния отечественного и зарубежного рынка ковров и домашнего текстиля. Однако, ряд принятых правительством РФ, так называемых «антикризисных» мер позволил в период наихудшего состояния и неопределенности рынка поддержать в определенной степени, как производителей, так и продавцов ковров и домашнего текстиля.

Покажем анализ непосредственного окружения компании. Под непосредственным окружением компании понимаются поставщики, посредники, конкуренты и покупатели.

Анализ поставщиков. Сотрудничество ведется в основном с крупными оптовыми организациями, которые работают на рынке не один год. Поставщиками продукции для ООО «Наш дом» являются такие производители, как ООО «Нипром», ЗАО «Продцентр», ООО «Все для дома» и многие другие.

Анализ конкурентов. Как и в любом динамично развивающемся секторе рынка, конкурентная борьба среди организаций, предлагающих продажу ковров и домашнего текстиля, является весьма напряжённой в Москве.Основными конкурентами ООО «Наш дом» являются:

- ООО «Артковер»;
- ООО «Бамард»;
- ООО «Палев».

Оценка конкурентной позиции ООО «Наш дом» представлена в таблице 8.2.

Таблица 8.2.

Оценка конкурентной позиции ООО «Наш дом»

Направления оценки | Вес (1-10) | Оценки (0-5)
ООО «Артковер» | ООО «Бамард» | ООО «Палев» | ООО «Наш дом»
Оценка | Итого | Оценка | Итого | Оценка | Итого | Оценка | Итого
Цена | 8 | 5 | 40 | 3 | 24 | 4 | 32 | 4 | 32
Качество продаваемых товаров | 9 | 4 | 36 | 5 | 45 | 4 | 36 | 5 | 45
Разнообразие товарных групп | 5 | 4 | 20 | 5 | 25 | 3 | 15 | 4 | 20
Оценка ширины и глубины ассортимента | 8 | 4 | 32 | 5 | 40 | 4 | 32 | 4 | 32
Месторасположение и охват рынка | 7 | 4 | 28 | 5 | 35 | 3 | 21 | 3 | 21
Имидж, созданный рекламой | 5 | 3 | 15 | 5 | 25 | 2 | 10 | 2 | 10
Режим работы | 4 | 4 | 16 | 4 | 16 | 4 | 16 | 4 | 16
Наличие доп. услуг | 3 | 5 | 15 | 5 | 15 | 4 | 12 | 3 | 9
Гибкость ценообразования, скидки | 9 | 5 | 45 | 4 | 36 | 4 | 36 | 5 | 45
Предоставление исчерпывающей информации о товарах на складе | 6 | 4 | 24 | 5 | 30 | 4 | 24 | 3 | 18
Доставка товаров заказчику, продажа продукции под заказ | 4 | 3 | 12 | 4 | 16 | 3 | 12 | 2 | 8
Уровень сервиса, гарантии | 6 | 5 | 30 | 5 | 30 | 5 | 30 | 4 | 24
Сила связи с поставщиками продукции | 9 | 5 | 45 | 5 | 45 | 4 | 36 | 5 | 45
Наличие постоянных клиентов | 6 | 5 | 30 | 5 | 30 | 3 | 18 | 5 | 30
Опыт, квалификация | 7 | 4 | 28 | 4 | 28 | 3 | 21 | 4 | 28
Культура обслуживания клиентов | 6 | 5 | 30 | 5 | 30 | 4 | 24 | 3 | 18
Текучесть кадров | 2 | 5 | 10 | 4 | 8 | 3 | 6 | 4 | 8
Способность привлечения кредитов | 3 | 3 | 9 | 4 | 12 | 2 | 6 | 3 | 9
Денежные потоки | 4 | 4 | 16 | 4 | 16 | 3 | 12 | 4 | 16
Единство целей и ясность миссии | 4 | 4 | 16 | 5 | 20 | 2 | 8 | 4 | 16
Способность к изменениям во всех подразделениях | 5 | 5 | 25 | 4 | 20 | 4 | 20 | 3 | 15
Лидерские качества руководства, способность мотивировать | 4 | 4 | 16 | 4 | 16 | 4 | 16 | 3 | 12
Способность к гибкому и быстрому реагированию на изменение ситуации на рынке | 6 | 5 | 30 | 4 | 24 | 3 | 18 | 4 | 24
ИТОГО |  |  | 584 |  | 606 |  | 473 |  | 527

Оценка конкурентной позиции ООО «Наш дом» на рынке проводилась с помощью метода экспертных оценок.

Для этого были учтены мнения экспертов – работников магазина - которые имеют длительный опыт работы в данном секторе.

Шкала весов (оценок значимости отдельных показателей):

1 – наименее значимый для достижения конкурентной позиции;

10 – наиболее значимый показатель.

Шкала оценок: 1 – ограничено; 2 – неудовлетворительно; 3 – удовлетворительно, средний уровень; 4 – хорошо; 5 – отлично.

Анализируя данные таблицы 8.2., можно сказать, что основными конкурентами ООО «Наш дом» являются ООО «Артковер» и ООО «Бамард». Установлено, что в магазине ООО «Наш дом» отсутствует продвижение товаров и имиджа через рекламные кампании, что является негативным фактором.

Основными покупателями ООО «Наш дом» являются как мелкооптовые покупатели-фирмы города Москвы и области, так и отдельные обычные покупатели.

Рассмотрим в таблице 8.3 влияние факторов непосредственного окружения ООО «Наш дом».

Таблица 8. 3

Анализ факторов микросредыООО «Наш дом»

Группа факторов | Фактор | Проявление | Влияние на компанию | Возможная реакция
1. Потребители | Снижение платежеспособного спроса | Снижение спроса | Падение продаж и прибыли | 1.Снижение затрат 2. Более активное продвижение товаров
2. Поставщики | Поставщики и субподрядчики | Увеличение стоимости товаров | Рост затрат и как следствие удорожание товаров | Поиск новых поставщиков или пересмотр условий договора при возможности
3. Конкуренты | Средний уровень конкуренции | Уровень конкуренции растет | Уменьшение доли рынка | 1. Отслеживание деятельности конкурентов 2. Диверсификация деятельности

Как видно из анализа микросреды ООО «Наш дом», приведенного в таблице 8.3, основными угрозами являются:

- снижение платежеспособного спроса на товары ООО «Наш дом»;
- рост уровня конкуренции.

Хочется подчеркнуть, что проведение анализа внутренней среды ООО «Наш дом» необходимо для оценки внутренних источников конкурентных преимуществ компании.

Далее отметим, что отдел маркетинга как функция в организационной структуре управления магазином не выделен в ООО «Наш дом». Это является безусловным минусом для управления спросом, проведения рекламной политики и др.

Как уже было отмечено, на основе ранее проведенного анализ установлено, что финансовое положение ООО «Наш дом» можно считать устойчивым.

Проанализируем кадры ООО «Наш дом». Как было установлено ранее магазин полностью обеспечен нужным персоналом.

В ходе анализа установлено, что в ООО «Наш дом»:

- руководителей – 22,5%;
- 82,5% работников – женщины, из которых 9,1% находятся на руководящих должностях;
- наибольшее количество сотрудников в возрасте от 18 до 25 лет – 72,5%;
- люди в возрасте от 37 до 60 лет занимают 83,3% руководящих должностей;
- сотрудники со стажем работы от 5 и более лет составляют 27,5% от общей численности персонала, однако преобладающее количество работников имеют стаж от 2 до 5 лет;
- в организации большинство сотрудников со средним специальным образованием – 37,5%.

Кроме этого, определено, что 69% работников магазина в ближайшее время не собираются покинуть компанию. Однако если бы пришлось менять работу, то 75% опрошенных ушли бы из магазина по причине низкой заработной платы.

Далее остановимся на ассортименте товаров. Покажем основной ассортимент товаров ООО «Наш дом»:

- персидские ковры ручной работы;
- восточные ковры ручной работы;
- шерстяные ковры машинной работы;
- синтетические ковры машинной работы;
- вискозные ковры машинной работы;
- безворсовые ковры машинной работы;
- ковры и изделия из шкур коров;
- накидки из новозеландской овчины;
- изделия из меха тибетской овчины;
- изделия из меха овчины;
- изделия из диких животных;
- изделия и пледы из ценных мехов;
- постельное бельё;
- подушки, одеяла, наматрасники;
- пледы и покрывала;
- текстиль для кухни;
- махровые полотенца и халаты;
- коврики для ванн;
- свет, люстры;
- матрасы;
- шторы и др.

Таким образом, ООО «Наш дом» имеет широкий ассортимент товаров.Сведем рассмотренные данные в таблицу 8.4.

Таблица 8.4

Внутренняя среда ООО «Наш дом»

Аспект среды | Сильные стороны | Слабые стороны

1. Кадры

1. Современная система управления персоналом и стимулирование труда
2. Демократичность отношений и командный дух
3. Высокая текучесть кадров

1. Возникают большие проблемы в случаях болезни сотрудников
2. Возникновение постоянных авралов

2.Маркетинг | Отсутствие дополнительных затрат на маркетинг | Отсутствие маркетинговой службы в ООО «Наш дом», которая бы стимулировала сбыт продукции.

3. Производство (ассортимент услуг)

1. Перспективный сегмент рынка
2. Высокая ориентация на конкретные нужды клиента

1. Высокая цикличность спроса на товары.
2. Услуги плохо сегментированы.

4. Финансы | Хорошее финансовое состояние компании | 1. Высокие издержки. 2. Периодический кризис ликвидности.

Из таблицы 8.4 видно, что наиболее слабым аспектом внутренней среды ООО «Наш дом» является маркетинг, а точнее его практически полное отсутствие. Это приводит к тому, что управленческие решения зачастую приходится принимать интуитивно без опоры на исследовательские данные. Также установлено, что в ООО «Наш дом» отсутствует продвижение товаров и имиджа магазина через рекламные кампании, что является негативным фактором.

##

## Оценка стратегии развития ООО «Наш дом»

На данный момент на ООО «Наш дом» применяются следующие стратегии развития:

1. Расширение рынка (создание представительств ООО «Наш дом»).

2. Атакующие стратегии:

- Стратегия увеличения товарооборота, увеличение прибыли.
- Стратегия скидок (для постоянных клиентов 5%, для мелкооптовых – 10%).
- Стратегия повышенного уровня обслуживания (в ООО «Наш дом» с 2007 года разработан и действует единый стандарт обслуживания: это четко сформулированные правила профессионального общения персонала ООО «Наш дом» с клиентами, начиная с этапа подбора персонала, магазин обеспечивает поддержание высокого качества обслуживания).

Проведенный ранее анализ позволяет показать положительные и отрицательные стороны конкурентной стратегии ООО «Наш дом»:

- наличие региональных представительств, что положительно влияет на товарооборот прибыль предприятия;
- высокая конкурентоспособность на рынке;
- наличие сайта ООО «Наш дом», который является одним из малобюджетных источников привлечение клиентов.
- высокий уровень обслуживания клиентов ООО «Наш дом»;
- отсутствие отдела маркетинга;
- отсутствие рекламных кампаний по продвижению товаров ООО «Наш дом».

Для окончательной оценки результатов действия конкурентной стратегии ООО «Наш дом» и путей дальнейшего ее совершенствования проведем SWOT-анализ деятельности ООО «Наш дом» (таблица 8.5).

Аббревиатура SWOT-анализа составлена из первых букв английских слов: сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunity), угрозы (threat). Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. Для установления связей составляется матрица SWOT.

Таблица 8.5

Матрица SWOT-анализа деятельности ООО «Наш дом»

Внешняя среда | Оценка (баллы) | Возможности | Оценка (баллы) | Угрозы | Оценка (баллы)
Внутренняя среда | Нововведения в области ценообразования и сбыта в ООО «Наш дом» | 3 | Тенденции развития экономики России в целом | 3
Опыт работы на рынке | 3 | Устаревание кадровой политики ООО «Наш дом» | 3
Условия расчетов | 2 | Высокие сборы и пошлины | 3
Направление развития политической системы | 2 | Нестабильность работы поставщиков ООО «Наш дом» | 2
Действующие законодательные акты | 2 | Социальные условия жизни | 2
Тенденции уровня образования работников ООО «Наш дом» | 1 | Уровень налоговых ставок | 1

Сильные стороны

1. Использование нововведений в области технологий ценообразования, качества, продажи продукции за счет конкурентной силы компании и направления развития политической системы;
2. Выход на новые рынки продаж за счет высоко рейтинга среди потребителей;
3. Долгосрочные отношения с потребителями;

1. Возможная потеря поставщиков;
2. Отсутствие системы маркетинга и рекламных кампаний;
3. Недостаток средств для реконструкции магазина.

Географическое расположение | 3 |
Постоянные исследования и разработки в области сбыта продукции | 3
Организация управления |
Продажа под конкретного потребителя | 2
Организационная культура | 2
Конкурентная сила посредников | 1

Слабые стороны

1. Улучшение технического уровня продукции, ее продаж, за счет повышения уровня технической подготовки кадров;
2. Возможность использования новых видов продукции;
3. Разработка стратегии ООО «Наш дом», базирующейся на сбыте продукции.

1) Моральное старение действующей технологии в сфере функционирования магазина;

2) Рост налоговых ставок;

3) Невозможность долгосрочного планирования.

Технический уровень оснащенности | 3 |
Близкое месторасположениеконкурентов | 2
Финансы |
Устаревшее способы сбыта товаров | 2
Персонал | 1
Маркетинг | 1

Таблица 8.8.

Перечень стратегических проблем в сфере деятельности ООО «Наш дом»

Поле матрицы SWOT | Стратегические проблемы | Оценка
СиВ – Сила и Возмож-ности | - Использование нововведений в области технологий ценообразования, качества и продажи товаров за счет конкурентной силы компании; - Выход на новые рынки продаж за счет высоко рейтинга среди потребителей; - Долгосрочные отношения с потребителями; | 2
СлВ – Слабость и Возмож- ности | - Улучшение уровня обслуживания покупателей, за счет улучшения профессиональной подготовки кадров; - Возможность продажи новых видов товаров; - Разработка стратегии ООО «Наш дом», базирующейся на сбыте товаров. | 3
СиУ – Сила и Угрозы | - Возможная потеря поставщиков; - Отсутствие системы маркетинга и рекламных кампаний; - Недостаток средств для перевооружения компании. | 2
СлУ – Слабость и Угрозы | - Моральное старение действующей технологии в сфере функционирования предприятия; - Рост налоговых ставок; - Невозможность долгосрочного планирования. | 3

Таблица 8.7.

Перечень стратегических альтернатив развития ООО «Наш дом»

Поле матрицы SWOT | Стратегические альтернативы | Оценка
СиВ | Развитие продаж за счет удобного географического расположения близ наиболее постоянных и надежных потребителей товаров и услуг. | 2
СлВ | Расширение ассортимента продукции | 2
СиУ | Расширение направлений предоставления продукция | 3
СлУ | Экономия издержек | 3

Для ранжирования и выявления наиболее значимых проблем ООО «Наш дом», а также для оценки степени воздействия соответствующей среды на предприятие, составим профиль среды предприятия (таблица 8.7.).

Таблица 8.7.

Составление профиля среды ООО «Наш дом»

Элементы среды | Важ-ность для сектора, б (1-3) | Степень влияния на предприятие, б | Характер влияния на предприятие, +/- | Интегральный показатель степени важности фактора
Факторы макросреды |  |  |  |
1. Экономические | 1 | 1 | + | 1
2. Политические | 1 | 2 | - | -2
3. Правовые | 2 | 2 | + | 4
4. Демографические | 2 | 3 | - | -6
5. Научно-технические | 2 | 2 | + | 4
8. Природные | 3 | 3 | - | -9
7. Социально-культурные | 3 | 3 | - | -9
Итого | 14 | 16 |  | -17
Факторы непосредственного окружения |  |  |  |
1. Торговая сила покупателей | 1 | 1 | + | 1
2. Степень приверженности покупателей к товарам ООО «Наш дом» | 2 | 1 | + | 2
3. Степень привлекательности поставщиков | 2 | 1 | + | 2
4. Состояние конкурентной борьбы в сфере деятельности предприятия | 2 | 2 | - | -4
5. Состояние и тенденции развития целевого рынка | 1 | 2 | - | -2
Итого | 8 | 7 |  | -1
Факторы микросреды |  |  |  |
1. Потребители | 1 | 1 | + | 1
2. Посредники | 1 | 1 | + | 1
3. Конкуренты | 1 | 2 | - | -2
Итого | 3 | 4 |  | 0

Далее распределим стратегические проблемы в стратегии развития ООО «Наш дом» по степени значимости, по следующим типам (таблица 8.8):

- наиболее важные проблемы;
- очень важные проблемы;
- не очень важные проблемы.

Таблица 8.8.

Стратегические проблемы развития деятельности ООО «Наш дом»

Формулировка стратегических проблем | Оценка значимости проблем | Возможные варианты решения
Наиболее важные проблемы
1. Отсутствие службы маркетинга | 3 | Введение отдела маркетинга в организационную структуру магазина, постоянное прослеживание инноваций в торговле, проведение рекламных кампаний совершенствование технологий продаж
2. Рост налоговых ставок | 2 | Минимизация издержек продаж
Очень важные проблемы
1. Возможная потеря посредников | 2 | Заключение долгосрочных договоров с посредниками
2. Отсутствие системы переквалификации кадров, за счет этого возможно устаревание знаний персонала, а, следовательно, и снижение активности предприятия на рынке продаж товаров. | 1 | Постоянные отчисления средств на переквалификацию кадров
3. Снижение спроса на товары | 2 | Продажа и предоставление новых видов продукции, реклама
Не очень важные проблемы
1. Уровень информированности потребителей | 2 | Необходимость работы посредническими предприятиями
2. Отсутствие маркетинговых мероприятий в ООО «Наш дом» | 1 | Изучение спроса на продукцию продаваемую ООО «Наш дом», проведение рекламной кампании

Для более полного анализа необходимо проанализировать привлекательность рынка (таблица 8.9) и силу конкурентной позиции (таблица 8.10).

Таблица 8.10.

Оценка факторов привлекательности рынка

Параметры привлекательности | Весовой коэффициент | Экспертная оценка, баллов | Результат | Координата
1 | 2 | 3 | 4 | 5
1. Рост и размер рынка | 3 |  | + |  |  |  | 6 |
2. Качество рынка | 2 |  |  |  | + |  | 8 |
3. Конкурентная ситуация | 1 |  |  | + |  |  | 3 |
4. Состояние внешней среды | 3 |  | + |  |  |  | 6 |
Итого | 9 |  |  |  |  |  | 23 | 2,56

Таблица 8.11.

Оценка факторов позиции в конкурентной борьбе

Позиция в конкурентной борьбе | Весовой коэффициент | Экспертная оценка фактор. | Результат | Координата
1 | 2 | 3 | 4 | 5
1.Относительная позиция на рынке | 2 |  |  | + |  |  | 6 |
2.Относительный потенциал продажи продукции | 3 |  |  | + |  |  | 9 |
3.Относительный потенциал исследований рынка | 2 |  | + |  |  |  | 4 |
4.Относительная квалификация руководящих кадров и сотрудников | 2 |  |  |  | + |  | 8 |
Итого | 9 |  |  |  |  |  | 27 | 3

Таким образом, целесообразно использовать стратегию выборочного развития стратегии сбыта продукции ООО «Наш дом», так как привлекательность рынка в нашем случае является средней. Цель – завоевание отдельных (выборочных) сегментов рынка.

Таблица 8.12

Сила конкуренции

| Сила конкуренции СБЕ
Сильная | Средняя | Слабая
Привлекательность отрасли или рынка | Высокая | Стратегия защиты позиций | Стратегия развития | Стратегия выборочного развития
Средняя | Стратегия развития | Стратегия выборочного развития | Стратегия «сбора урожая»
Низкая | Стратегия выборочного развития | Стратегия «сбора урожая» | Стратегия элиминации

Последним этапом выполнения SWOT – анализа является выбор глобальных стратегий развития ООО «Наш дом», а именно совершенствование имиджа и укрепление позиций на рынке ООО «Наш дом».

С целью дальнейшего совершенствования миссии, стратегии и структуры ООО «Наш дом» необходимо:

- произвести структурные изменения в управлении ООО «Наш дом», а именно выполнить создание отдела маркетинга с целью анализ рынка, стимулированию сбыта товаров;
- проведение рекламной кампании с целью повышению имиджа магазина ООО «Наш дом»;
- провести мероприятия, направленные на привлечение новых клиентов.

8.3. Стратегический маркетинговый анализ развития бизнеса

Целью стратегического маркетинга является движение товаров или услуг от предпринимателя к потребителям. Это движение формирует круг потребностей тех и других.

К основным компонентам стратегического маркетинга относятся продукт; цена; продвижение; место (включая каналы сбыта). Назовем основные принципы в борьбе за победу на рынке.

- Учёт существующей ситуации на рынке. Для изучения спроса желательно поинтересоваться мнением потенциальных покупателей, побывать в местах. Важно оценить уровень конкуренции: Кто мои конкуренты? Насколько сильны?
- Борьба за потребителя всеми доступными средствами. Повышение конкурентоспособности товаров. Формула конкурентоспособности: качество + цена + сервис + реклама. В совершенствовании этих параметров - залог успеха. Уверенность в качестве продукции - важнейшее условие победы. Интересно, что в коммерческом словаре, опубликованном в прошлом веке, нет слова "качество товаров". Русские промышленники, ремесленники, купцы потребляли в этих целях такие слова, как "добро", "доброта". Отсюда синоним - качество товара - добрый, добротный.
- Максимальное приспособление своей деятельности к потребностям рынка. Постоянное улучшение системы производства и обслуживания, чтобы улучшить производительность, и таким образом снизить издержки, увеличить объем продаж и снизить цены. Для того чтобы предприятие было финансово стабильным, необходимо знание сроков, объемов денежных поступлений и расходов. Это дает возможность всякие гадания, заменить хорошим прогнозом. Особенно важно для этого преодоление стартовой фазы, развития предприятия, когда убытки практически неизбежны. Ошибки в управлении потоком денежных средств служат наиболее частой причиной банкротств мелких предприятий.
- Прибыльность и долговременная перспектива. Для того чтобы получить прибыль, предприниматель должен создать полезный товар или услугу, разработать эффективную технологию производства, финансировать производство и продать товары и услуги по цене, превышающую себестоимость. Чтобы производить прибыль надо или производить продукцию с наименьшими затратами, или предлагать на рынке то, чего нет у конкурентов.

Доходы определяются величиной объема продаж: чем больше продал, тем большую выручку получил, также, чем выше цена, тем выручка больше.

Стратегический план маркетинга служит инструментом для системного описания деятельности организации с целью планомерного развития бизнеса, что обеспечивается наличием в нем таких аналитических разделов, как:

- стратегические цели компании по завоеванию рынков сбыта;
- изучение потребностей конкретного рынка;
- методы обеспечения устойчивых конкурентных преимуществ;
- план создания, обновления или усовершенствования товаров;
- уникальные достоинства товаров;
- операционный план (привязка плана к конкретным исполнителям);
- маркетинг-план;
- оценки рисков;
- другое.

При разработке перспективных маркетинговых стратегий должны применяться современные инструменты управления конкурентоспособностью предприятия - конкурентный анализ и бенчмаркинг. Конкурентный анализ выявляет те черты внутренней и внешней среды компании, которые наиболее значимо влияют на стратегическое видение и возможности компании.

Анализ конкурентов – необходимая часть любого бизнес-плана, так как он показывает конкурентоспособность компании на «рынке» (в виртуальном пространстве) и помогает разработать стратегию развития, которая повысит конкурентоспособность фирмы. При анализе используется вариация SWOT-анализа, распространенного инструмента планирования, который помогает определить сильные и слабые стороны конкурентов, а также возможности и угрозы бизнесу.

Бенчмаркинг представляет собой подход к планированию деятельности компании, предполагающий непрерывный процесс оценки уровня продукции, услуг и методов работы, открывающий, изучающий и оценивающий все лучшее в других организациях с целью использования полученных знаний в работе своей организации. Таким образом, бенчмаркинг - это метод использования чужого опыта, передовых достижений лучших компаний, подразделений собственной компании, отдельных специалистов для повышения эффективности работы, производства, совершенствования бизнес-процессов; основан на анализе конкретных результатов и их использовании в собственной деятельности.

В современной практике существуют различные виды бенчмаркинга:

- конкурентный - сравнение своей продукции, бизнес-процессов с аналогами прямых конкурентов;
- функциональный - сравнение эффективности отдельных функций (например, логистики, управления персоналом) компаний одной отрасли, не обязательно прямых конкурентов;
- общий - анализ и восприятие передового опыта компаний, действующих в других отраслях;
- внутренний - сравнение эффективности работы разных подразделений одной организации и восприятие, внедрение лучших приемов работы, бизнес-процессов.

Одной из важнейших задачстратегического маркетингового анализа выступает прогнозирование состояния предприятий и организаций в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Для разработки перспективных показателей бизнес-развития компании требуется проведение стратегического анализа внешней среды, в которой функционирует конкретный бизнес.Стратегический анализ является началом процессастратегического управления, его функции заключаются в консолидации информации о внутренней и внешней среде хозяйствующего субъекта для оценки вариантов при определении стратегических целей и решении стратегических задач.

Стратегический анализ внешней среды включает:

1. анализ макроэкономических и региональных факторов, таких как цикл развития экономики, уровень процентных ставок, наличие финансовых ресурсов, уровень инфляции, состояние денежной, налоговой, тарифной политики государства, уровень и динамика курса национальной валюты.
2. анализ отраслевых факторов, что предполагает оценку цикла развития отрасли, сезонность функционирования, общие тенденции развития (сокращение или расширение), изменения в технологии производства, наличие неблагоприятных условий деятельности (снижение спроса, неиспользованные производственные мощности, высокая ценовая конкуренция), среднеотраслевые показатели, наличие экологических проблем и требований, нормативно-правовых актов, регулирующих сферу деятельности, наличие и доступность материальных и трудовых ресурсов, специфика сферы деятельности.
3. анализ рыночных факторов (внешней микросреды), что требует изучения сегментов рынка, клиентов, покупателей, а также конкурентов и поставщиков.

Для анализа рынка могут использоваться показатели официальной методики «Порядок проведения анализа и оценки состояния конкурентной среды на товарном рынке» (Приказ Федеральной антимонопольной службы от 25.04.2006 № 108). Согласно данной методике в процессе анализа рынка должны соблюдаться определенные правила:

- во-первых, определяются продуктовые и географические границы, выявляются субъекты рынка (количество продавцов и покупателей);

- во-вторых, рассчитываются показатели емкости рынка и рыночные доли продавцов как отношение объема продаваемой (закупаемой) продукции к общей емкости рынка (емкость рыночных сегментов – это потенциальный объем продаж в натуральном и стоимостном выражении. От емкости сегмента и его динамики зависит объем реализации);

- в-третьих, оценивается конъюнктура рынка (соотношение спроса и предложения), рассчитываются показатели рыночной концентрации;

- в-четвертых, проводится оценка рыночного потенциала компании.

Конъюнктура рынка определяет загрузку производственных мощностей производителей, уровень рыночных цен, их динамику, и в конечном счете, прибыльность бизнеса. Благоприятная конъюнктура рынка для продавцов складывается при увеличении спроса и значительно более медленном росте общего рыночного предложения, его стабильности или даже снижении, что приводит к увеличению загрузки производственных мощностей, повышению цен, росту прибыли.

Все приведенные параметры оценки структуры рынка, на котором работает компания, характеризуются количественными и качественными показателями.

Количественные показатели рыночной концентрации (конкуренции):

1. коэффициент рыночной концентрации (Крк) представляет собой сумму рыночных долей трех крупнейших продавцов на рынке:

если Крк > 70%, рынок считается монополизированным (высоко концентрированным).

если Крк находится в пределах от 45 % до 70%, рынок умеренно монополизирован,

если Крк < 45%, рынок считается немонополизированным (низко концентрированным).

2. коэффициент Герфиндаля – Гиршмана (Кгг)– используется для оценки рыночных возможностей мелких производителей и продавцов. Он рассчитывается как сумма квадратов долей всех продавцов:

если Кгг> 2000, рынок считается монополизированным (высоко концентрированным),

если Кгг находится в пределах от 1000 до 2000, считается, что рынок умеренно концентрирован, если Кгг< 1000, рынок можно назвать немонополизированным (низко концентрированным).

3.интенсивность и формы концентрации.

Интенсивность конкуренции зависит от количества конкурентов и их рыночных долей. Конкуренция может быть ценовой, когда соперничество за покупателей осуществляется посредством ценовой политики, и неценовой, путем управления качеством и ассортиментом, применения рекламной компании, сбытовой политики, что присуще в основном концентрированным олигополистическим рынкам. Чем ниже интенсивность конкуренции, тем привлекательнее сегмент для работающих на нем предприятий.

Качественные показатели рыночной структуры определяются следующими характеристиками, такими, например, как наличие барьеров для входа на рынок для потенциальных конкурентов, для межрегиональной и международной торговли (экономических, административных, степень развития рыночной инфраструктуры, стратегии поведения субъектов). При этом считается, что если период адаптации производителя к входным барьерам не превышает двух лет, то барьеры считаются преодолимыми и наоборот.

Показатели оценки рыночных сегментов:

- емкость сегмента и его динамика (темпы роста);

- интенсивность конкуренции (количество конкурентов и их рыночные доли);

- конъюнктура рынка;

- рентабельность продаж (высокорентабельный бизнес, с одной стороны, является привлекательным, а с другой, ведет к росту конкуренции);

- срок окупаемости вложений в производственные мощности (быстроокупаемый бизнес более привлекателен, но более рискован).

Диверсифицированный бизнес, имеющий несколько сегментов (операционных или географических) выполняет разделение и учет экономических показателей в разрезе выделенных сегментов в соответствии с ПБУ 12/2000. Основными показателями оценки сегментов выступают:

- удельный вес сегмента в общей реализации по выручке, активам, прибыли, денежному потоку, капитальным вложениям;

- динамике таких основных показателей, как темп прироста выручки, прибыли, денежного потока, активов, собственного капитала, капитальных вложений;

- финансовая устойчивость сегментов;

- оборачиваемость активов, собственного капитала, обязательств.

Анализ рассчитанных показателей дает основание для оценки сегментов и выявления среди них наиболее существенных, рентабельных, динамичных, финансово устойчивых.

Анализ маркетинговой микросреды включает:

-оценку покупателей, прежде всего, по показателям средней выручки или прибыли, приходящейся на одного покупателя в общем объеме реализации, рентабельности продаж, темпам роста продаж, среднему сроку погашения задолженности, а также качественным индикаторам – количество новых покупателей, степень их удовлетворенности, количество отказавшихся от услуг.

-оценку конкурентов на основе производственных показателей (мощности, их загрузка, технологии, состояние основных средств, качественные характеристики персонала, качество сырья и материалов), маркетинговых показателей (рыночный потенциал, темп роста сбыта, качество товара, ценовая политика, , система стимулирования сбыта), финансовых показателей (эффективность и рискованность бизнеса).

- оценку поставщиковна основе показателей:

удельный вес поставщика в общем объеме поставок (граница существенности 10% от общего объема поставок, слишком большой объем поставок одним поставщиком приводит к определенной зависимости организации); цены на материалы, действующая система скидок, условия оплаты, возможность коммерческого кредита (соотношение фактической закупочной цены со среднерыночной); номенклатура продукции, предлагаемая поставщиками, и срочность поставок (чем шире ассортимент, тем выгоднее поставщик).

Анализ рыночного потенциала компании. Рыночный потенциал выражается в возможности хозяйствующего субъекта оказывать решающее влияние на общие условия обращения товара на рынке, в частности, на уровень цены, а также затруднять доступ на рынок другим компаниям. При этом рыночный потенциал может быть прямо не связан с долей субъекта на данном товарном рынке. Признаками наличия у компании рыночного потенциала могут служить характеристики:

1. рыночная доля более 35%.
2. высокий уровень расходов, превышающий среднеотраслевой, что может быть связано с общехозяйственными расходами, расходами на продажу, в том числе на представительские расходы.
3. наличие преимуществ в технологии.
4. высокий уровень цены, превышающий среднеотраслевой.
5. высокая рентабельность активов, выше среднерыночной величины.
6. наличие сговора с крупнейшими продавцами.
7. низкая ценовая эластичность спроса покупателей, позволяющая продавцу повышать цены без значительного сокращения объемов продаж.
8. использование ценовой дискриминации (продажа одинакового товара разным покупателям по разным ценам).
9. незагруженность производственных мощностей.

В заключение анализа бизнес-среды компании необходимо сделать обобщающую оценку (выводы) с точки зрения благоприятного (неблагоприятного) влияния на бизнес. При этом следует выделить такие положительные аспекты внешней среды как:

- благоприятная макроэкономическая ситуация, выражающаяся в устойчивом росте экономики, низкой инфляции, низких процентных ставках по кредитам, либеральной налоговой политике;

- благоприятная ситуация в отрасли, характеризующейся подъемом, ростом спроса, доступностью ресурсов для осуществления деятельности;

- емкий и растущий рынок с улучшающейся конъюнктурой, которая приводит к повышению загрузки производственных мощностей, росту цен, превышающему темп инфляции;

- защищенность рынка барьерами от потенциальных конкурентов, приводящая к снижению интенсивности конкуренции;

- диверсифицированность системы сбыта, не позволяющая отдельным покупателям занимать доминирующие позиции, устойчивость финансового положения покупателей, положительная динамика их развития;

- отсутствие значительного рыночного потенциала, а также преимуществ в производственной, финансовой и рыночной деятельности у основных конкурентов;

- диверсифицированная система закупок, характеризующаяся отсутствием существенной доли поставок отдельными поставщиками.

8.4. Анализ конкурентоспособности продукции, работ, услуг

Анализ конкурентоспособности продукции следует проводить в направлениях изучения ситуации на рынке сбыта, сравнения производимой продукции (товара) с товарами аналогичного профиля, выпускаемыми предприятиями-конкурентами. При этом сравниваемые параметры товаров-конкурентов можно подразделить натри группы: технические, экономические и маркетинговые.

К техническим параметрам относятся: показатели, характеризующие качество продукции (товара): его соответствие государственным и техническим условиям надежность, безопасность и т.д.; нормативные показатели, отражающие соответствие стандартам, патентную чистоту и т.д.

К экономическим параметрам относятся: отпускная цена, себестоимость продукции, затраты на установку, затраты на эксплуатацию и т.д.

К маркетинговым параметрам относятся: имидж предприятия, организация технического обслуживания, дизайн товара, сроки его поставки, условия его оплаты, стимулирование реализации (продаж) товара с помощью системы скидок, организация каналов продвижения товара, эффективность рекламной компании.

По каждой группе рассматривается параметрический индекс:

где - значимость (вес) параметра, определяемый экспертным путем;

- значение параметра; n - число параметров каждой группы.

Затем следует определить интегральный показатель конкурентоспособности следующим образом:

где - сводный параметрический индекс по техническим показателям;

- сводный параметрический индекс по маркетинговым характеристикам;

- сводный параметрический индекс по экономическим характеристикам.

8.5. Анализ товарной,ценовой и сбытовой политики предприятия

Под термином "продукт" понимается все, что можно предложить на рынке для приобретения, использования или потребления с целью удовлетворения определенных потребностей. Как только продукту назначена цена, и он поступил на рынок, он становится товаром. Поэтому термин «товар» используется наравне с термином «продукт». Таким образом, товар является сердцевиной всей маркетинговой деятельности организации.

Экономический анализ товарной политики является неотъемлемым элементом маркетинговых исследований. Это главный элемент в оценке конкурентных преимуществ организации. Предметом экономического анализа товарной политики в организации является определение эффективности целенаправленных действий, ориентированных на установленный платежеспособный спрос целевых групп потребителей (сегментов рынка), благодаря которым обеспечивается эффективное, с коммерческой точки зрения, формирование номенклатуры и ассортимента товаров и запланированные объемы продаж.

Разработка и эффективное проведение товарной политики должны базироваться на хорошем знании не только рынков (внешней среды), но и реальных возможностей предприятия (внутренний рынок) в области НИОКР, производственных мощностей, технологического обеспечения и т. п. Эти знания организация в состоянии получить только в результате осуществления полномасштабной аналитической функции маркетинга.

Вопросы позиционирования включают: изучение разновидностей продукции, ее качества, характеристик, сопровождающих ее услуг и степени отличия от аналогичных продуктов (услуг) конкурентов, новизны продукции, цены и т.д. являются предметом маркетинга. Однако выводы маркетологов основаны, в первую очередь, на показателях комплексного анализа хозяйственной деятельности, а также на комплексных показателях. Все вместе они помогают оценить, насколько выгодной является позиция организации на рынке того или иного товара.

В стратегическом плане товарная политика организации должна исходить из концепции жизненного цикла товара, которая предполагает, что каждый товар имеет определенный период рыночной устойчивости, характеризующийся объемами его продаж во времени. Кривая жизненного цикла товара помогает определить стратегию бизнеса на каждом этапе существования товара на рынке.

При формировании структуры товарного ассортимента организации возникает потребность в методах его выбора для получения максимальной прибыли в условияхнеопределенности. Выбор товарной номенклатуры можно осуществлять на основе увязки перспектив реализации товаров с возможностями товарообеспечения, спросом и прибыльностью. При этом каждая группа товаров оценивается по балльной системе, т.е. с помощью ранжирования. Количество баллов, присваиваемое исследуемым группам товаров по показателям товарообеспечения, реализации и прибыльности, определяется экспертным путем на основе учета различных факторов.

В процессе оценки перспектив реализации товара ранжирование следует проводить по степени спроса или прогнозируемых темпов роста реализации товара. В основу оценок можно положить жизненный цикл товара от появления его на рынке до роста, зрелости, старения. Наиболее верным ориентиром вероятного обеспечения перспективной реализации могут быть полученные заявки, договоры, любая информация о спросе и результаты маркетинговых исследований.

Ранжирование по степени спроса проводится следующим образом:

- продукция (товар), спрос на который будет возрастать (перспективы сбыта хорошие), -4 балла;
- продукция (товар), спрос на который остается на прежнем уровне, - 3 балла;
- продукция (товар), спрос на который ухудшается, - 2 балла;
- продукция (товар), почти не находящий спроса, - 1 балл.

Анализ возможностей товарообеспечения предусматривает изучение поставщиков, их возможностей и условий поставки, наличие счетов к оплате, что позволяет сократить издержки обращения на оптовые закупки.

Ранжирование товарообеспечения может выглядеть так:

- продукция (товар), на которую имеются устойчивые поставки на длительный срок, - 4балла;
- продукция (товар), по которой поставки устойчивые, но не на длительный срок, - 3балла;
- продукция (товар), обеспеченная только разовыми поставками, - 2 балла;
- продукция (товар), по которой потребители не определены, - 1 балл.

Затем проводят ранжирование товара по прибыльности:

- 4 балла присваиваются товарной группе, у которой имеются возможности повышения рентабельности;
- 3 балла - товарной группе, у которой рентабельность можно сохранить на существующем уровне;
- 2 балла - товарной группе, которая имеет тенденцию к снижению рентабельности;
- 1 балл - товарной группе, в настоящий момент убыточной.

На основе анализа степени спроса на товары, товарообеспечения и прибыльностисоставляют так называемый баланс выживания по наиболее интересующим товарам в разрезе рассматриваемой совокупности критериев выбора (табл. 8.13).

Таблица 8.13

Баланс выживания, баллы

Продукция (товары) | Товарообеспечение | Степень спроса | Прибыльность | Сводный показатель (гр.1+гр.2+гр.З)
Товар 1 | 3 | 3 | 2 | 8
Товар 2 | 3 | 3 | 3 | 9
Товар 3 | 3 | 2 | 2 | 7
Товар 4 | 4 | 3 | 3 | 10

На основе баланса выживания по наибольшей сумме балловвыбираетсянаиболее оптимальный товар. В данном случае - это товар 4 (10 баллов).

Организация с целью получения дополнительной прибыли может заниматься реализацией не только оптимальных видов товаров, но и товаров, получивших меньшее количество баллов. При этом, согласно расчету, их продажа будет менее приоритетна для торговой деятельности.

Если при выборе модели или марки товара в торговле возникает вопрос о том, какое сочетание достоинств предмета реализации наиболее приемлемо для максимального повышения конкурентоспособности продаж, следует выделить эти достоинства и оценить их по степени важности для покупателей с помощью баллов (ранжирования). Количественную балльную оценку достоинств можно провести на основе опроса покупателей при совершении покупки, показаний опытных специалистов, работающих в непосредственной связи с покупателями, экспертов.

Среди комплексных показателей примечателен показатель «рыночной власти (индекс Лернера)». Он обобщает данные финансово-хозяйственного анализа и маркетинга. При сравнении выгодности или невыгодности производства для каждого из товаров этот показатель нужно рассчитывать отдельно:

где

- предельные затраты на производство i -го товара;

- цена продажи i -го товара.

Однако маржинальные затраты бывает подчас очень трудно учесть, поэтому в этой формуле их заменяют на средние и получают показатель «маржи прибыли» (доля маржинального дохода в цене). Он вычисляется для каждого товара отдельно.

Для планирования производственно-финансовой деятельности необходима информация о спросе на рынке данного товара. Известный из курса экономической теории закон спроса гласит, что количество товара, которое готовы приобрести покупатели, находится в обратной зависимости от его цены.

Цена на продукцию (работы, услуги) является одним из важнейших элементов комплекса маркетинга, и ее определение производится с учетом выбора стратегий относительно других элементов маркетинга. Цена — это денежное выражение соотношения спроса и предложения продукции. Цены обеспечивают организации запланированную прибыль, спрос на продукцию, конкурентоспособность продукции и организации в целом.

Организация, проводя определенную политику в области ценообразования, активно воздействует как на объем продаж, так и на величину получаемой прибыли. Как правило, организация не руководствуется получением сиюминутной выгоды, реализуя продукт по максимально высокой цене, а проводит гибкую ценовую политику.

На величину цены оказывают воздействие внутренние факторы (цели предприятия и маркетинга, стратегия по отношению к отдельным элементам комплекса маркетинга, издержки, формирование ценообразования) и внешние факторы (объем рынка, оценка соотношения между ценой и ценностью продукта, осуществляемая потребителем конкуренция, экономическая ситуация, возможная реакция посредников, государственное регулирование).

Ценовая политика организации состоит в том, что она устанавливает цены на таком уровне и так изменяет их в зависимости от ситуации на рынке, чтобы обеспечить достижение краткосрочных и долгосрочных целей (завоевание определенной доли рынка, завоевание лидерства на рынке, получение запланированной суммы прибыли, максимизация прибыли, выживание организации) и решение оперативных задач, связанных с реализацией товара в определенной фазе его жизненного цикла, деятельностью конкурентов и т.п.

Работникам российских организаций полезно воспользоваться опытом работы западных фирм с ценами, подходами к определению внешнеторговых цен, к проведению целенаправленной ценовой политики в рамках их маркетинговой стратегии. Хорошее знание уровня цен, действующих на рынках определенных видов продукции, позволяет организации оптимизировать выручку за готовую продукцию, а при закупках - избегать переплат за сырье, материалы и комплектующие изделия.

Для установления оптимального уровня реализационных цен многие организации применяют определенные методы расчетов цен, ориентированные на затраты и фиксированную прибыль, или же устанавливают цены административно, т.е. с ориентацией на объективно складывающееся на рынке положение, зависящее от позиции основных конкурентов или одного конкурента - лидера в ценах, а также от позиции (предпочтения и вкусов) потребителей.

При анализе ценовой политики организации рассматриваются следующие основные вопросы:

чем отличается политика ценообразования организации от соответствующей политикиконкурентов;

как устанавливаются цены на стандартную и новую(обновленную,усовершенствованную) продукцию;

насколько цены организации соответствуют уровню издержек на производствопродукции;

какова вероятная реакция потребителей на изменение уровня цен (эластичностьспроса);

привлекательны ли цены организации в сравнении с ценами конкурентов;

как действует организация при изменении цен конкурирующими компаниями.

Сравнительный анализ уровня цен можно проводить с использованием информации, представленной в таблице 8.14.

Таблица 8.14

Сравнительный анализ уровня цен на продукцию, поставляемую на внутренний и внешний рынок

Виды продукции | Цена единицы продукции, тыс. руб./т
на внутреннем рынке На внешнем рынке | на внешнем рынке
ООО «Альфа» | ООО «Бетта» | ООО «Гамма» | Средняя по группам | Импортная продукция | ООО «Альфа» | Среднерыночная цена
А | 7,5 | 7,1 | 7,6 | 7,5 | - | 8 | 9,9
Б | 5,2 | 5,3 | 5,4 | 5,4 | - | 5,5 | 6,1
В | 5,8 | 5,8 | 6,0 | 5,9 | 5,7 | - | -
Г | 5,9 | 5,8 | 5,6 | 5,7 | 5,8 | 5,9 | 6,3
Д | 10,9 | 11,7 | - | 11,3 | 11,2 | 12,8 | 14,5
Е | 4,7 | 4,9 | 4,6 | 4,7 | - | 4,8 | 5,2

Пять видов продукции организации поставлялось и на внутренний и на внешний рынки. Три вида продукции - В, Г, Д - импортировались в нашу страну. Организация проводит достаточно гибкую ценовую политику на внутреннем рынке. Она быстрее, чем конкуренты, отреагировала на снижение спроса на продукцию Б.

Ценовая политика организации, как правило, корректируется с учетом стадийжизненного цикла продукции. Так, на стадии проникновения на рынок организация может применять стратегию проникновения на рынок, а затем стратегию роста проникающей цены. Поэтому на этом этапе наблюдается некоторое снижение цен на продукцию, а после захвата определенной доли рынка - их резкое повышение.

На стадии роста политика ценообразования должна ориентироваться на долгосрочную перспективу. В зависимости от состояния конкуренции на рынке организация может применить стратегию «снятия сливок» и «проникающего ценообразования» для максимизации прибыли, стратегию среднерыночных цен, стратегию следования за конкурентом. В целом цены на услуги достаточно высокие.

Стратегия «снятия сливок» предусматривает установление высокой первоначальной цены на новую продукцию с последующим ее прогрессивным снижением по мере перехода рынка в стадию зрелости. Стратегия «проникающего ценообразования» предполагает установление низкой первоначальной цены в целях достижения быстрого массового признания продукции уже на первой стадии его жизненного цикла.

На стадии зрелости ценовая политика нацелена, как правило, на удержание завоеванных позиций на рынке. Поэтому рост цен на продукцию на этой стадии замедляется. Организация может применять стратегию стабильных цен, рассчитанную на постоянных клиентов. Однако на этом этапе организация может попытаться максимизировать прибыль в краткосрочном периоде, чтобы затем осуществить уход с рынка.

На стадии спада цены на услуги, как правило, снова возрастают. Но для стимулирования сбыта следует применять гибкую систему скидок до тех пор, пока не появится новая (обновленная, усовершенствованная) продукция.

При всех прочих условиях производства, затрат на изготовление готовой продукции (работ, услуг) цены должны стимулировать систему продаж товара.

Современная товарная структура рынков готовых изделий характеризуется в значительной мере не единичными товарами, а товарными комплексами. Так, организации, производящие сельскохозяйственное оборудование, предлагают к трактору различные навесные и прицепные орудия. Снижая цену на трактор, они стимулируют тем самым продажу всего комплекса оборудования, обеспечивая получение запланированной прибыли. Ценовая политика, стимулирующая системные продажи, получила название политики «убыточного лидера», хотя, в конечном счете, она приводит к увеличению прибыльности.

Проводимая организациями ценовая политика в известных пределах оказывает воздействие на уровни и пропорции цен, складывающиеся на рынке. Это происходит тогда, когда реализационные цены, являющиеся оптимальными для организации при существующих условиях производства, определенном качестве товаров и доле, занимаемой организацией на рынке, признаются покупателями исходя из затрат на производство аналогичных или близких по назначению товаров, производимых другими продуцентами, и существующей в связи с этим на рынке конкуренции между ними.

Наряду с техническим уровнем, качеством, сроками поставки и другими существенными условиями сделки (условия платежа, период гарантии и т.п.) цена является одним из основных факторов, определяющих конкурентоспособность продукции на соответствующем рынке товаров.

Безусловно, естественно желание продавца выручить максимально высокую прибыль, а покупателя — получить товар по минимальной цене. При этом продавец и покупатель учитывают наличие альтернативных возможностей как продажи, так и покупки аналогичного или близкого по назначению товара, т.е. конкуренцию на рынке среди поставщиков и реальный спрос на данный товар среди покупателей. Поэтому при наличии других продавцов и покупателей данного товара на данном или других рынках сделка купли-продажи становится возможной при обоюдном желании сторон придти к разумному компромиссу в установлении уровня цены на товар с учетом его количества и качества, с одной стороны, и наличия на рынке альтернативы для покупки или продажи аналогичного товара, с другой стороны.

С ростом конкуренции на рынке, при прочих равных условиях, цены на товар снижаются. При монопольном положении на рынке продуцента, особенно при выходе с новой наукоемкой продукцией, продавец, проводя ценовую политику «снятия сливок», может реализовать новый товар по монопольно высоким ценам до появления на рынке товаров с аналогичными функциональными характеристиками, предлагаемых организациями-конкурентами. Когда положение на подавляющем большинстве товарных рынков характеризуется наличием многих поставщиков и покупателей, так называемая рыночная цена товара формируется в результате действия закона стоимости в его национальном (внутренняя цена) или интернациональном (внешнеторговая цена)выражении и постоянно влияющей на рынок конкуренции.

Каждый из поставщиков товара стремится, по крайней мере, сохранить долю рынка, которую он занимает. Основные методы конкурентной борьбы, как уже отмечалось, - это цена, технический уровень изделия и другие качественные показатели, сроки поставок, условия платежа, объемы и сроки гарантий, объем и качество сервиса, реклама, «паблик рилейшнз» и другие мероприятия системы формирования спроса и стимулирования сбыта.

Надо признать, что сегодня считается общепринятым, что неценовые факторы в конкурентной борьбе стали преобладающими.Тем не менее, ценовые методы конкурентной борьбы не утратили своего значения, хотя они теперь в большей степени, чем раньше, связаны с качеством продукции и другими потребительскими свойствами товара. Если раньше понижение цен на товары одним из поставщиков неизбежно приводило к снижению цен другими поставщиками, то в настоящее время многие организации предпочитают улучшить потребительские свойства своего изделия при сохранении или некотором повышении реализационных цен. Такая «скрытая» скидка с цены товара при соответствующей рекламе, как правило, вызывает положительную реакцию у современного просвещенного потребителя, который к тому же, как было сказано выше, часто связывает низкую цену с неудовлетворительным качеством товара.

При проведении товарной и ценовой политики необходимо ориентироваться на проверенные коммерческой практикой подходы:

1. принципиально важно, особенно если речь идет о серийных и массовых товарах,добиться того, чтобы они в глазах покупателя выгодно отличались от товаровконкурирующих организаций благодаря фирменному стилю, упаковке, оригинальнойокраске (это относится в т.ч. к серийным изделиям машиностроения), особым элементамдизайна и другим, на первый взгляд, малозначительным деталям;

2. из ряда товаров, выпускаемых организацией, в определенных ситуациях целесообразновыбрать один товар, который может быть привлекательным для многих покупателей, и
обеспечить этому товару концентрированный (недифференцированный) маркетинг.Удачно введенный на рынок, таким образом, товар может, как локомотив, «вывезти» на
рынок другие товары организации, заранее создав им благоприятный имидж;

3. применяя дифференцированный подход, можно попытаться создать разновидностиодного и того же товара для различных сегментов рынка, разработать соответствующиепрограммы маркетинга и обеспечить, по спортивной терминологии, прессинг вотношении конкурентов по всему полю;

4. весьма плодотворным может оказаться поиск новых областей применения для ужевыпускаемого товара, поддержанный широкойрекламной кампанией и другимимероприятиями по стимулированию сбыта;

5. желательно выйти на рынок с новым товаром (рыночная новизна);

8.можно добиться особого внимания покупателей к товарам предприятия на рынке засчет их подчеркнуто высокого качества, надежности и удобства в эксплуатации;

7. можно разработать и выйти на рынок с принципиально новым товаром, который можетбыть лидером в течение определенного периода времени, обеспечивая превосходствонад конкурентами и создавая организации репутацию новатора;

8. при разработке ценовой политики необходимо основываться на концепцию жизненногоцикла товара.

8.8. Анализ конкурентоспособности предприятия

Анализ конкурентоспособности предприятия может проводиться по трем направлениям:

- перспективы роста спроса на продукцию предприятия;
- перспективы рентабельности отрасли;
- конкурентное положение предприятия.

На первом этапе с помощью анализа факторов, определяющих спрос на продукцию предприятия, оцениваются возможные изменения в сложившихся тенденциях спроса в краткосрочном и долгосрочном периодах. Для этого используется шкала бальных оценок важнейших факторов спроса – уровень концентрации, степень обновления технологии, темпы роста отрасли и др. По каждому фактору выставляется оценка (от 0 до 3) соответствия степени их воздействия на перспективу спроса (табл.8.15).

Таблица 8.15

Оценка перспектив роста спроса продукции

Факторы, влияющие на перспективы роста спроса продукции | Шкала оценок
0 | 1 | 2 | 3
Уровень концентрации (сумма рыночных долей крупнейших предприятий отрасли), % | 70 – 100 | 50 – 69 | 20 – 49 | 0 – 19
Иностранная конкуренция (доля иностранных предприятий на национальном рынке сбыта), % | 60 – 100 | 45 – 59 | 25 – 44 | 0 – 24
Среднегодовой темп роста отрасли (последние 5 лет), % | 1 | 1 – 10 | 11 – 40 | 41 – 100
Барьеры входа и выхода из отрасли | Отрасли с блокированными входом и выходом: движение предприятий ограничено | Отрасли с эффективными барьерами: возможность препятствию входу и выходу предприятий в отрасль сочетается с желательностью такого рода политики для крупных фирм | Отрасли с неэффективными барьерами: предприятия, действующие в отрасли, с помощью различных методов препятствуют входу и выходу | Отрасли со свободным входом и выходом из отрасли: полная мобильность ресурсов, цены в отрасли на уровне предельных издержек
Государственное регулирование роста производства | Игнорирование | Спец. амортизационные нормы | Дотации | Налоговые льготы
Среднегодовой темп расширения внутреннего рынка сбыта (последние 5 лет), % | <1 | 1 – 10 | 11 – 40 | 41 – 100
Уровень продвижения продукции | Интенсивная реклама | Скидки | Послепродажное обслуживание | marketing mix
Степень обновления технологии | Отсутствие | Низкая, не чаще одного раза в семь и более лет | Средняя, раз в 4 – 6 лет | Высокая, раз в 2 – 3 года
Покупательская способность потребителей (средняя задолженность потребителей как доля от дохода), % | 70 – 100 | 50 – 69 | 20 – 49 | 0 – 19
Продолжительность жизненного цикла продукции, годы | 1 – 2 | 3 – 5 | 6 – 9 | 10 и более

Аналогично на втором этапе проводится анализ существующих тенденций изменения рентабельности отрасли (табл. 8.16).

Таким образом, общая оценка привлекательности отрасли определяется по формуле:

По = ПРс + ПРр,

где По – привлекательность отрасли; ПРс – оценка перспектив роста спроса продукции; ПРр – оценка перспектив рентабельности отрасли.

Вторым показателем первого порядка, используемым в методике, является конкурентное положение предприятия (табл.8.4). Данный статус субъекта хозяйствования следует определять методом сложения оценок конкурентоспособности предприятия по таким функциональным областям, как общее управление, маркетинг, производство, финансы и НИОКР.

Конкурентное положение предприятия определяется суммой оценок:

Кп = Оу + Ом + Оп +Оф +Он,

где Кп – конкурентное положение предприятия; Ом – оценка маркетинга; Оу – оценка общего управления; Оп – оценка производства; Оф – оценка финансов; Он – оценка НИОКР.

Таблица 8.16

Оценка перспектив рентабельности отрасли

Факторы, влияющие на перспективы рентабельности | Шкала оценок
0 | 1 | 2 | 3
Колебания рентабельности (последние два года), % | 0 – 9 | 10 – 29 | 30 – 59 | 60 – 100
Колебания цен (последние два года), % | От -100 до -57, от 57 до 100 | От -56 до -26, от 26 до 56 | от -25 до - 6, от 6 до 25 | от -5 до +5
Затраты на НИОКР (в среднем по отрасли), % | Отсутствуют | 1 – 4 | 5 – 10 | 11 – 100
Государственная экономическая политика | Контроль над доминирующими фирмами, антимонопольное регулирование | Сочетание антимонопольного регулирования с созданием благоприятного экономического климата путем использования методов фискальной, монетарной, правовой политики | Структурная и внешнеторговая протекционистская политика | Разработка системы координации экономических решений, контроль за потоками финансовой информации с отрасли
Влияние ценовой политики конкурентов на объем продаж | 0,75 – 1 | 0,5 – 0,74 | 0,25 – 0,49 | 0 – 0,24
Степень конкурентности отрасли | 0 – 0,24 | 0,25 – 0,49 | 0,5 – 0,74 | 0,75 – 1
Уровень интеграции предприятий в отрасли (доля предприятий. исп. интеграцию как стратегию), % | 0 – 14 | 15 – 29 | 30 – 59 | 6 0 – 100
Изменения налоговых выплат (за последние два года), % | 26-100 | 11-25 | 6-10 | от –20 до +5
Влияние инфляции на положение в отрасли (темп роста инфляции / темп роста цен в отрасли) за последний год | 0 – 0,01 | 0,02 – 0,9 | 1 – 1,9 | 2 – 100
Колебания цен на ресурсы (за последние два года), % | 36 – 100 | 16 – 35 | 6 – 15 | от –100 до +5

Таблица 8.17.

Оценка конкурентного положения предприятия

Факторы, влияющие на перспективы рентабельности | Шкала оценок
0 | 1 | 2 | 3
Общее управление
Система управления | Контроль | Долгосрочное планирование | Управление на основе принятия гибких управленческих решений | Стратегическое управление
Организационная структура | Линейно-функциональная | Дивизионная | Проектная, матричная | Интегрированная
Характер мышления | Консервативный | Рыночный | Стратегический | Творческий, гибкий
Рычаги руководства | Принуждение | Вознаграждение | Традиции, пример | Убеждение, участие
Информационная система | Неформальные прецеденты | Прошлые результаты | Экспертный прогноз | Постоянное наблюдение за внешней средой
Маркетинг
Реакция на потребителя | Игнорирование | Предвидение потребностей | Определение неудовлетвор. потребностей | Определение скрытых потребностей
Степень координации и контроля высшего руководства за деятельностью отдела маркетинга | Деятельность не контролируется и возникают конфликты между различными направлениями маркетинга | Уровень руководства не удовлетворительный | Уровень координации и контроля достаточен | Работа различных функциональных областей и руководства налажена оптимально
Организация процесса развития нового продукта | Отсутствует | Существуют предпосылки | Формально процесс существует, но не отлажен достаточно хорошо | Процесс хорошо структурирован
Частота проведения маркетинговых исследований | Исследования не проводятся | Не чаще одного раза в два года | От случая к случаю | Регулярно
Реакция на неожиданные изменения рыночной ситуации | Используется устаревшая информация о рынке, управление медленно реагирует на изменения | Информация достаточно своевременна, но уровень реакции низкий | Существует высокоэффективная маркетинговая информационная система, управление реагирует быстро и эффективно | Реакции на изменения являются плановыми как следствие построения эффективных прогнозов
Производство
Способность к обновлению (отношение времени освоения нового товара ко времени производства и реализации) | >0,5 | 0,30 – 0,49 | 0,1 1- 0,29 | 0 – 0,10
Степень автоматизации труда (% рабочих, выполняющих полностью автоматизированный труд) | 0 – 5 | 6 – 25 | 26 – 54 | 55 – 100
Концентрация промышленности | - | Концентрация специального производства (выпуск конструктивно и технологически однородной продукции) | Концентрация комбинированного производства (комбинирование технологически разнородных производств) | Организационно – хозяйственная концентрация (создание научно- производственных или территориально - произв. комбинатов)
Форма кооперирования | - | Предметная (агрегатная) | Подетальная | Стадийная
Комбинирование производства | Сочетание последовательных стадий переработки исходного сырья | Переработка исходного сырья, утилизация отходов | Комплексное использование сырья, материалов, энергии и отходов | Интеграция всех стадий комбинированного производства
Финансы
Обеспечение платежеспособности предприятия
Коэффициент абсолютной ликвидности | <0,04 | 0,04 – 0,09 | 0,1 – 0,6 | ≥0,7
Коэффициент текущей ликвидности | <1 | 1 – 1,9 | 2,0 – 2,9 | ≥3
Обеспечение финансовой независимости
Коэффициент автономии | ≤0,01 | 0,02 – 0,08 | 0,09-0,7 | ≥0,8
Рентабельность продаж | <5 | 5-14 | 15 – 29 | ≥30
НИОКР
Доля затрат в объеме продаж, % | 0 | 0,1 – 4 | 5 – 10 | 11 – 100

Проведем анализ факторов, влияющих на перспективы роста спроса на продукцию на основании информации, предоставленной отделом маркетинга организации ООО «Полиграф Мастер Плюс», работающей в сфере полиграфических услуг (табл. 8.18).

Таблице 8.18

Факторы, влияющие на перспективы роста спроса на продукцию ООО «Полиграф Мастер Плюс»

Факторы, влияющие на перспективы роста спроса продукции | Характеристика | Оценка
Уровень концентрации (сумма рыночных долей крупнейших предприятий отрасли), % | 46% | 2
Иностранная конкуренция (доля иностранных предприятий на национальном рынке сбыта), % | 12% | 3
Среднегодовой темп роста отрасли (последние 5 лет), % | 25% | 2
Барьеры входа и выхода из отрасли | Отрасли со свободным входом и выходом из отрасли: полная мобильность ресурсов, цены в отрасли на уровне предельных издержек | 3
Государственное регулирование роста производства | Игнорирование | 0
Среднегодовой темп расширения внутреннего рынка сбыта (последние 3 года), % | 212,5% | 3
Уровень продвижения продукции | Скидки | 1
Степень обновления технологии | Высокая раз в 2-3 года | 3
Покупательская способность потребителей (средняя задолженность потребителей как доля от дохода), % | 25% | 2
Продолжительность жизненного цикла продукции, годы | 2 года | 0
Итого |  | 19

Оценим перспективы рентабельности полиграфической отрасли в таблице 8.19

Таблица 8.19.

Оценка перспектив рентабельности отрасли

Факторы, влияющие на перспективы рентабельности | Характеристики | Оценка
Колебания рентабельности (последние два года), % | 0,6% | 0
Колебания цен (последние два года), % | 7% | 2
Затраты на НИОКР (в среднем по отрасли), % | 45% | 3
Государственная экономическая политика | Разработка системы координации экономических решений, контроль за потоками финансовой информации с отрасли | 3
Влияние ценовой политики конкурентов на объем продаж ∆ Qdi= (Pi/ Pj )* lj Pi- коэффициент Папандеу, Qdi- объем спроса на товар предприятия, Pj- цена конкурентов, lj-коффициент ограничения мощности конкурентов, измеряемый как отношение потенциального увеличения выпуска к росту объема спроса на их товар, вызванного понижением цены (0 < lj < 1) | 0,64 | 1

Степень конкурентности отрасли
L = P/MC

L - коэффициент Лернера,

P - цена товара, MC - предельные издержки,

МС = (AVC+r+d+k)/Q

AVC - средние переменные издержки, r - нормальная прибыль, d - норма амортизации, k - величина капитальных активов, Q-объем выпуска

0,63

2

Уровень интеграции предприятий в отрасли (доля предприятий. исп. интеграцию как стратегию), % | 35% | 2
Изменения налоговых выплат (за последние два года), % | 3 | 3
Влияние инфляции на положение в отрасли (темп роста инфляции / темп роста цен в отрасли) за последний год | 12 | 3
Колебания цен на ресурсы (за последние два года), % | 18% | 1
Итого |  | 20

Таким образом, По = 19+20 = 39 баллов.

По оценкам отдела маркетинга привлекательность отрасли средняя, поэтому предприятию следует продолжать деятельность в данной отрасли.Оценим конкурентное положение предприятия и его конкурентов на основании данных таблицы 8.20

Таблица 8.20.

Данные для оценки конкурентного положения ООО «Полиграф Мастер Плюс»

Факторы, влияющие на перспективы рентабельности | ООО "Полиграф Мастер плюс" | Конкуренты
№1 | №2 | №3
Общее управление
Система управления | Управление на основе гибких управленческих решений | Долгосрочное планирование | Стратегическое управление | Контроль
Организационная структура | Линейно-функциональная | Линейно-функциональная | Линейно-функциональная | Линейно-функциональная
Характер мышления | Рыночный | Консервативный | Стратегический | Рыночный
Рычаги руководства | Убеждение, участие | Вознаграждение | Традиции, пример | Принуждение
Информационная система | Экспертный прогноз | Прошлые результаты | Постоянное наблюдение за внешней средой | Прошлые результаты
Маркетинг
Реакция на потребителя | Предвидение потребностей | Определение скрытых потребностей | Определение неудовлетвор. потребностей | Предвидение потребностей
Степень координации и контроля высшего руководства за деятельностью отдела маркетинга | Уровень координации и контроля достаточен | Уровень руководства не удовлетворительный | Работа различных функциональных областей и руководства налажена оптимально | Уровень руководства не удовлетворительный
Организация процесса развития нового продукта | Формально процесс существует, но не отлажен достаточно хорошо | Процесс хорошо структурирован | Существуют предпосылки | Отсутствует
Частота проведения маркетинговых исследований | Регулярно | От случая к случаю | Не чаще одного раза в два года | От случая к случаю
Реакция на неожиданные изменения рыночной ситуации | Существует высокоэффективная маркетинговая информационная система, управление реагирует быстро и эффективно | Существует высокоэффективная маркетинговая информационная система, управление реагирует быстро и эффективно | Информация достаточно своевременна, но уровень реакции низкий | Реакции на изменения являются плановыми как следствие построения эффективных прогнозов
Производство
Способность к обновлению (отношение времени освоения нового товара ко времени производства и реализации) | 0 – 0,10 | 0,30 – 0,49 | 0,1 1- 0,29 | 0,1 1- 0,29
Степень автоматизации труда (% рабочих, выполняющих полностью автоматизированный труд) | 55 – 100 | 26 – 54 | 55 – 100 | 26 – 54
Концентрация промышленности | Отсутствует | Отсутствует | Отсутствует | Отсутствует
Форма кооперирования | Отсутствует | Отсутствует | Отсутствует | Отсутствует
Комбинирование производства | Комплексное использование сырья, материалов, энергии и отходов | Переработка исходного сырья, утилизация отходов | Комплексное использование сырья, материалов, энергии и отходов | Сочетание последовательных стадий переработки исходного сырья
Финансы
Общая платежеспособность
Коэффициент абсолютной ликвидности | 0,08 | 0,87 | 0,41 | 0,64
Коэффициент текущей ликвидности | 1,40 | 0,32 | 1,42 | 2,07
Финансовая устойчивость
Коэффициент автономии | 0,42 | 0,64 | 0,91 | 0,21
Рентабельность продаж | 8,84 | 7,24 | 12,34 | 3,18
НИОКР
Доля затрат в объеме продаж, % | 21,32 | 5,26 | 1,15 | 8,47

Таблица 8.21.

Оценка конкурентоспособности предприятия

Факторы, влияющие на перспективы рентабельности | ООО "Полиграф Мастер плюс" | Конкуренты
№1 | №2 | №3
Общее управление
Система управления | 2 | 1 | 3 | 0
Организационная структура | 0 | 0 | 0 | 0
Характер мышления | 1 | 0 | 2 | 1
Рычаги руководства | 3 | 1 | 2 | 0
Информационная система | 2 | 1 | 3 | 1
Итого общая оценка управления | 8 | 3 | 10 | 2
Маркетинг
Реакция на потребителя | 1 | 3 | 2 | 1
Степень координации и контроля высшего руководства за деятельностью отдела маркетинга | 2 | 1 | 3 | 1
Организация процесса развития нового продукта | 2 | 3 | 1 | 0
Частота проведения маркетинговых исследований | 3 | 2 | 1 | 2
Реакция на неожиданные изменения рыночной ситуации | 2 | 2 | 1 | 3
Итого общая оценка маркетинга | 10 | 11 | 8 | 7
Производство
Способность к обновлению (отношение времени освоения нового товара ко времени производства и реализации) | 3 | 1 | 2 | 2
Степень автоматизации труда (% рабочих, выполняющих полностью автоматизированный труд) | 3 | 2 | 3 | 2
Концентрация промышленности | 0 | 0 | 0 | 0
Форма кооперирования | 0 | 0 | 0 | 0
Комбинирование производства | 1 | 2 | 1 | 0
Итого общая оценка производства | 7 | 5 | 6 | 4
Финансы
Общая платежеспособность
Коэффициент абсолютной ликвидности | 1 | 3 | 2 | 2
Коэффициент текущей ликвидности | 1 | 0 | 1 | 2
Итого | 2 | 3 | 3 | 4
Финансовая устойчивость
Коэффициент автономии | 2 | 2 | 3 | 2
Рентабельность продаж | 1 | 1 | 1 | 0
Итого | 3 | 3 | 4 | 2
НИОКР
Доля затрат в объеме продаж, % | 3 | 1 | 3 | 2
Итого по оценке финансовой деятельности | 8 | 7 | 10 | 8
Общая оценка предприятия | 33 | 26 | 34 | 21

На основании данных таблицы 8.21можно сделать вывод, что ООО «Полиграф Мастер Плюс» незначительно уступает конкуренту №2, а другие конкуренты значительно отстают от анализируемого предприятия.Проанализируем подробнее основные направления обеспечения конкурентоспособности предприятия на основании рис. 8.2 – 8.6.

Рис. 8.2. Сравнительная характеристика основных факторов управления

Из рис. 8.2 видно, что преимуществом предприятия являются рычаги руководства. Конкурент №2 превосходит рассматриваемое предприятие по организации информационной системы управления, общей организации системы управления. Данное предприятие имеет показатели, незначительно хуже, чем у его конкурента.

Рис. 8.3. Сравнительная характеристика основных факторов маркетинговой деятельности

Из рис. 8.3 видно, что рассматриваемое предприятие превосходит конкурентов по частоте проведения маркетинговых исследований. Основной конкурент предприятия по данному фактору предприятие №1.

Рис. 8.4. Сравнительная характеристика основных факторов производственной деятельности

По факторам производственной деятельности предприятие имеет преимущество только по фактору степень обновления производства и уступает по остальным факторам своим конкурентам. Из рис. 8.4 видно, что оно уступает по данным показателям конкуренту №1 и конкуренту №2.

Рис. 8.5. Сравнительная характеристика основных факторов финансовой деятельности

По основным факторам финансовой деятельности предприятие находит на уровне конкурента №3 и значительно уступает конкуренту №2. Основным преимуществом данного предприятия является высокая доля затрат на НИОКР.

Рис. 8.6.. Сравнительная характеристика по основным направлениям деятельности

По основным направлениям деятельности предприятие имеет преимущество в маркетинговой и производственной деятельности.

Таким образом, анализ конкурентоспособности предприятия позволил выявить у него следующие сильные стороны деятельности:

использование убеждения и участия в управлении персоналом;

регулярные маркетинговые исследования;

высокая способность к обновлению производства;

высокий уровень затрат на НИОКР.

Слабыми сторонами деятельности предприятия являются:

характер мышления руководства не нацелен на реализацию стратегических преимуществ предприятия;

низкий уровень комбинирования производства;

недостаточно эффективная реакция на потребителя;

низкие показатели общей платежеспособности и финансовой устойчивости.

Основные недостатки в деятельности предприятия сосредоточены в финансовой сфере и в организации управления.

# 8.7. Разработка товарной политики предприятия с использованием метода ассортиментных матриц.

За последнее десятилетие товарный рынок пришел к максимальному насыщению продукцией. Спрос на определенные виды товаров увеличивается, на иные виды товаров снижается, при этом если ранее потребители испытывали проблемы с дефицитом выбора, то в настоящее время состояние товарного рынка классифицируется как избыточный выбор.

В таких условиях управление ассортиментом продукции в частности и управление товарным портфелем в целом, как для товаропроводящей сети, так и для производителей, становится одним из важнейших аспектов деятельности предприятия. Необходимость формирования оптимального ассортимента выпускаемой продукции и при этом максимально эффективное использование материально-технической базы, а также иных ресурсов заставляет производственные предприятия разрабатывать новые подходы к управлению ассортиментом, искать способы снижения себестоимости производства, а, следовательно, снижения цен для увеличения конкурентоспособности товара. Значительная роль в этом принадлежит маркетинговым инструментам планирования ассортимента на основании спроса на товар, его позиционирования, потребностей целевых групп покупателей. Все эти факторы должны учитываться при формировании структуры товарного портфеля и при принятии решений об изменении ассортимента продукции наравне анализом производственного потенциала.

## Факторы и показатели товарной (ассортиментной) политики предприятия

Объем производства и объем реализации продукции являются взаимозависимыми показателями. В условиях ограниченных производственных возможностей и неограниченного спроса приоритет отдается объему производства продукции, который определяет объем продаж. Но по мере насыщения рынка и усиления конкуренции не производство определяет объем продаж, а, наоборот, возможный объем продаж является основой разработки производственной программы. Предприятие должно производить только те товары и в таком объеме, которые оно может реализовать. Ф. Котлер называет товаром все, что может удовлетворить нужду или потребность, и предлагается рынку с целью привлечения внимания, приобретения, использования и потребления. К товарам относятся не только материальные вещи, но и физические объекты, услуги, отдельных лиц, конкретные места, организации, идеи либо их сочетание. Таким образом, товарная единицаэто обособленная целостность, характеризуемая показателями величины, цены, внешнего вида и прочими атрибутами. Товар воспринимается в трех аспектах:

- по замыслу, то есть, любой товар есть средство или способ решения какой-то проблемы;
- реальный товар, который характеризуется определенным уровнем качества, набором свойств, специфическим оформлением, марочным названием и характерной упаковкой;
- товар в виде дополнительных услуг и выгоды для потребителя.

Следовательно, товар превращается в нечто большее, чем в простой набор материальных характеристик. Потребители склонны рассматривать товары, как сложный набор выгод, который удовлетворяет их потребности.

Поскольку производство и сбыт любого товара ориентировано на удовлетворение потребностей, то основной задачей предприятия становится управление структурой ассортимента выпускаемой продукции и принципами формирования товарного портфеля. Управление ассортиментом выпускаемой продукции – это деятельность, направленная на достижение требований рациональности ассортимента. Оно представляет собой последовательную реализацию управленческих функций планирования, организации, координации и контроля. Все указанные функции реализуются посредством разработки товарной политики предприятия и формирования товарного портфеля. Товарная политика предполагает определенный курс действий товаропроизводителя или наличие у него заранее обдуманных принципов поведения для обеспечения:

- последовательности действий по формированию ассортимента;
- конкурентоспособности товаров на требуемом уровне;
- оптимальных товарных сегментов;
- соответствующей товарной инфраструктуры (упаковки, маркировки, обслуживания товаров).

Отсутствие товарной политики и соответственно структурированного товарного портфеля ведет к неустойчивости структуры ассортимента из-за воздействия случайных или преходящих текущих факторов, потере контроля над конкурентоспособностью и коммерческой эффективностью товаров. Принимаемые руководителем текущие решения в таких случаях нередко основываются исключительно на интуиции. Продуманная товарная политика не только позволяет оптимизировать процесс обновления товарного ассортимента, но и служит для руководства предприятия своего рода указателем общей направленности действий, способных скорректировать текущие ситуации. Отсутствие генерального курса, без которого нет и долгосрочной товарной политики, может привести к ошибочным решениям, распылению сил и средств, отказу от запуска изделий в производство, когда на это уже затрачены огромные средства.

Разработка и осуществление товарной политики требуют соблюдения как минимум следующих условий:

- четкого представления о целях производства, сбыта и экспорта на перспективу;
- наличия стратегии производственно-сбытовой деятельности предприятия;
- хорошего знания рынка и характера его требований;
- ясного представления о своих возможностях и ресурсах (исследовательских, научно-технических, производственных, сбытовых) в настоящее время и в перспективе.

В условиях необходимости мобилизации все более крупных ресурсов для решения производственно-сбытовых и иных задач, неопределенности коммерческих результатов требуется тщательная проработка всего комплекса вопросов, входящих в товарную политику. Необходимо продуманное на длительную перспективу решение таких проблем, как оптимизация ассортимента (номенклатуры) производимых изделий с учетом их потребительских характеристик и особенностей технологии производства; темпы обновления продукции в целом и по отдельным ее видам с учетом жизненного цикла; соотношение новых и «старых» изделий в программе, новых и освоенных рынков при сбыте; уровень обновления товаров; выход на рынок с принципиально новыми видами продукции; выбор времени выхода на рынок с новыми товарами и изъятия из программы товаров, теряющих рыночные позиции, и др. Эти вопросы решаются в тесной привязке к рынку, его требованиям, к поведению конкурентов.

Рыночный успех является главным критерием оценки деятельности отечественных предприятий, а их рыночные возможности предопределяются правильно разработанной и последовательно осуществляемой товарной политикой. Именно на основе изучения рынка и перспектив его развития предприятие получает исходную информацию для решения вопросов, связанных с формированием ассортимента, его управлением и совершенствованием.

К решению задач товарной политики на любом хозяйственном уровне необходим стратегический подход. Это означает, что любое решение в указанной области должно приниматься не только с точки зрения текущих интересов, но и с учетом того, как оно «работает» на конечные цели. Такой подход требует концентрации усилий на главных направлениях – планирование и контроль в управлении ассортиментом продукции. Сущность планирования ассортимента продукции определяется как планирование всех видов деятельности, направленных на отбор ассортиментных позиций для будущего производства и на приведение технических, функциональных и эстетических свойств этих позиций в наиболее полное соответствие с требованиями потенциальных потребителей. Основными этапами планирования ассортимента продукции являются:

- выявление текущих и потенциальных (неудовлетворенных) потребностей покупателей;
- анализ способов использования соответствующей продукции, а также особенностей поведения покупателей (потребителей) в данном сегменте рынка;
- оценка конкурирующих изделий-аналогов под тем же углом зрения;
- анализ потребительских оценок качества вырабатываемых изделий, т.е. определение степени их соответствия запросам покупателей (потребителей) с точки зрения способности удовлетворить конкретную потребность в функциональном и эстетическом отношении;
- определение того, какими изделиями должен быть пополнен вырабатываемый ассортимент продукции и какие изделия следует исключить из него по причинам недостаточной рентабельности, морального износа, снижения конкурентоспособности и т.д. Сюда же относится решение вопроса о том, следует ли диверсифицировать производство за счет направлений, выходящих за рамки сложившейся специализации;
- рассмотрение предложения об освоении новых изделий, усовершенствовании освоенной продукции, а также о новых способах и сферах применения выпускаемых товаров;
- разработка спецификаций новых или улучшенных изделий в соответствии с требованиями покупателей;
- изучение с помощью специалистов по научно-техническим изделиям и разработкам перспектив производства новых или усовершенствованных изделий, включая вопросы цен, себестоимости и рентабельности;
- тестирование продукции с привлечением потенциальных потребителей для выявления ее соответствия покупательскому спросу по всему кругу основных показателей: качеству, внешнему виду, прочности, удобству в эксплуатации, безотказности в работе; упаковке, цене, потребительной ценности;
- разработка специальных рекомендаций для изготовителей продукции в отношении ее качества, типоразмера, наименования, цены, упаковки, технического обслуживания и т.д. в соответствии с результатами проведенного тестирования, пробных продаж и т.п.;
- подготовка рекомендаций по сбыту продукции, включая: определение сроков и графика ввода на рынок нового или усовершенствованного товара, масштабов и начальной формы его реализации (например, только пробные продажи в специально отобранных городах, освоение отдельных региональных рынков или же выход сразу на национальный рынок), планов сбыта продукции, разработку программы проведения рекламных кампаний и других мероприятий по стимулированию сбыта.

При этом важно иметь в виду, что планирование ассортимента продукции – это непрерывный процесс, продолжающийся на протяжении всего жизненного цикла товара, начиная с зарождения идеи и кончая снятием его с продажи. Технология планирования ассортимента имеет исходные условия.

Формированию ассортимента предшествует разработка предприятием ассортиментной концепции (организационного плана). Она представляет собой направленное построение оптимальной ассортиментной структуры (товарного портфеля), товарного предложения, при этом за основу принимаются потребительские требования определенных групп и необходимость обеспечить наиболее эффективное использование предприятием сырьевых, технологических и других ресурсов с тем, чтобы производить изделия с низкими издержками.

Ассортиментная концепция выражается в виде системы показателей, характеризующих по возможности оптимальное развитие производственного ассортимента данного вида товаров. К ним относятся: разнообразие видов и разновидностей товаров, частота обновления ассортимента, уровень соотношения цен на товары данного вида и др. Цель ассортиментной концепции - сориентировать предприятие на выпуск товаров, соответствующих структуре и разнообразию спроса покупателей. Целевая направленность и искусство планирования проявляются в воплощении реальных и потенциальных возможностей предприятия в определенное сочетание продуктов, удовлетворяющих потребность покупателя и позволяющих получить прибыль.

Типичный цикл планирования ассортимента и его реализации включает следующие координационные элементы: предварительную оценку замысла, за которым следуют разработка спецификаций, основанных на требованиях потребителя, создание образцов, проверка возможностей их массового производства, рыночный тест, непосредственно само производство и сбыт продукции.

Контроль в управлении ассортиментом продукции осуществляется на основе сопоставления планов и фактических показателей производства и сбыта продукции как в условно-натуральных единицах, так и в стоимостном выражении.

Своевременное обновление ассортимента продукции (услуг) с учетом изменения конъюнктуры рынка является одним из важнейших индикаторов деловой активности предприятия и его конкурентоспособности.

При формировании ассортимента и структуры выпуска продукции предприятие должно учитывать, с одной стороны, спрос на данные виды продукции, а с другой – наиболее эффективное использование трудовых, сырьевых, технических, технологических, финансовых и других ресурсов, имеющихся в его распоряжении. Система формирования ассортимента включает в себя:

- определение текущих и перспективных потребностей покупателей;
- оценку уровня конкурентоспособности выпускаемой или планируемой к выпуску продукции;
- изучение жизненного цикла изделий на рынках, принятие своевременных мер по внедрению новых, более совершенных видов продукции и изъятие из производственной программы морально устаревших и экономически неэффективных изделий;
- оценку экономической эффективности и степени риска изменений в ассортименте продукции.

Обобщающую характеристику структурных сдвигов в товарном портфеле дает коэффициент изменений ассортимента продукции, уровень которого определяется следующим образом:

В расчет данного коэффициента принимается фактический выпуск продукции каждого вида в отчетном периоде, но не более базового (соответствующего бизнес-плану или уровню прошлого периода). Увеличение объема производства (реализации) по одним видам и сокращение по другим видам продукции приводит к изменению ее структуры, в результате удельный вес одних видов продукции возрастает, а других – уменьшается. Для характеристики интенсивности структурных преобразований на предприятии можно использоватькоэффициент структурной активности, который рассчитывается на основании следующей формулы:

где:

∆УД – изменение удельного веса i-ro вида (номенклатурной группы) продукции в общем объеме выпуска (продаж) за исследуемый период;

n – число номенклатурных (ассортиментных) групп (видов) продукции.

Чем активнее структурные преобразования на предприятии, тем выше уровень данного коэффициента. Это свидетельствует о том, что администрация предприятия активно реагирует на изменение конъюнктуры рынка, своевременно обновляя ассортимент продукции.

Кроме этого, сбыт товарной продукции, в том числе и по каждой отдельной ассортиментной позиции, весьма сильно может зависеть от ценовой эластичности, поэтому этот показатель также необходимо учитывать в анализе. Степень изменения чувствительности спроса к изменению цены определяется на основе коэффициента ценовой эластичности, который рассчитывается по следующей формуле:

Спрос можно считать эластичным, если величина коэффициента больше единицы, и не эластичным, если величина коэффициента менее единицы, в том случае если значение коэффициента равно нулю – никакое изменение цен на товар не влечет за собой изменения в спросе.

Изменение структуры производства оказывает большое влияние на все экономические показатели – объем выпуска в стоимостной оценке, материалоемкость, себестоимость продукции, прибыль, рентабельность. Если увеличивается удельный вес более дорогой продукции, то объем ее выпуска в стоимостном выражении возрастает, и наоборот. То же происходит с размером прибыли при увеличении удельного веса высокорентабельной и, соответственно, при уменьшении доли низкорентабельной продукции.

Информация, полученная в ходе анализа товарного ассортимента,позволяет: получать конкретные преимущества, снижать финансовый риск,следить за внешней средой, определять отношения потребителей, оцениватьдеятельность, получать поддержку в решениях и снижать уровеньнеопределенности, подкреплять интуицию, улучшать эффективность.

Часто решение об изменении ассортимента продукции на предприятии принимается интуитивно, на основе интуиции менеджеров и опыта работы на рынке. К сожалению этого, порой оказывается недостаточно для создания оптимальной продуктовой линейки предприятия.

Сбыт представляет собой важнейший показатель деятельности предприятия,он входит в расчет других показателей как составная часть или исходнаявеличина. Анализ сбыта показывает абсолютное и относительное значениеотдельных товаров и ассортиментных групп в общемобъеме сбыта, а такжепоказывает отклонение от плановых величин и показателей за прошлыепериоды.Однако такой анализ является не достаточно полным и информативным, та как не отражает объективное положение товарной продукции на рынках сбыта.

Методика управления ассортиментом, разработанная Ф. Котлером,считается одной из классических в области управления ассортиментом. Она состоит из двух этапов:

1. Анализ товарного портфеля. Включает постоянный сбор информации об объеме продаж и прибыли (объемах сбыта) по каждой товарной единице, а также определение долей отдельных товарных единиц в объеме продаж и прибыли товарного портфеля.

2. Принятие решений о длине товарного портфеля, необходимости обновления,корректировке или сокращении.Критерием оптимальной длины считается общаяприбыль предприятия.

Товарная линия считаетсякороткой, если, добавив к ней новые товарные единицы, предприятие может увеличитьприбыль, и слишком длинной,если сокращение числа товарных единиц ведет кросту прибыли. Предприятия, стремящиеся к высокому доходу, предпочитаютболее короткие товарные линии, состоящие только из высокорентабельных товаров. Организация может увеличить длину линии товарного портфеля двумя способами: вытягиванием и дополнением. Вытягивание товарного портфеля имеет место, когда предприятие удлиняет товарную линию за пределы занимаемого ценового уровня вниз, вверх или в обоих направлениях. Вытягивание вниз - это увеличение товарного портфеля за счет товаров более низкого уровня. Многие предприятия, изначально занимающие верхние уровни рынка, затем вытягивают товарные линии вниз, чтобы охватить и нижележащие уровни. Предприятию рекомендуется вытягивать товарный портфель вниз при следующих условиях:

- оно подвергается атаке со стороны конкурентов в верхней, более дорогой части ассортиментного ряда и предпринимает контратаку в нижней его части;
- происходит замедление темпов роста продаж дорогих товаров;
- предприятие стремится занять рыночную нишу дешевых товаров, которую в противном случае захватит новый конкурент.

Однако следует иметь в виду, что продажа более дешевой продукции может повлиять на объемы продаж дорогих товаров и даже вытеснить их с рынка.

Вытягивание вверх – это увеличение товарного портфеля за счет товаров более высокого уровня. Предприятия, занимающие нижнюю часть рынка, могут применять данный способ, если наблюдается ускорение роста прибыли, появления новых возможностей заявить о себе, как о компании, предлагающей полный ассортимент данных товаров.

Решение о вытягивании товарного портфеля вверх может оказаться рискованным, так как конкуренты в верхних уровнях рынка могут перейти в контратаку, начав проникновение в нижние уровни. Кроме того, покупатели могут не поверить, что предприятие, изначально выпускавшее более дешёвую продукцию, в состоянии обеспечить рынок товарами высокого качества.

Вытягивание в двух направленияхпредполагает увеличение ассортимента за счет освоения одновременно, как более дорогих, так и более дешевых товаров. Такое решение будет эффективным для предприятия, обслуживающего средний уровень рынка, так как позволяет сохранять и укреплять лидерство на рынке.

Наполнение товарного портфеля означает увеличение ассортимента путем добавления новых товарных единиц в рамках существующего ценового диапазона. Причинами наполнения товарного портфеля в основном являются:

- стремление увеличить прибыль;
- стремление загрузить неиспользуемые производственные мощности;
- стремление занять лидирующие позиции в отрасли, предлагая исчерпывающий ассортимент;
- желание занять свободные рыночные ниши, ограничив доступ к ним конкурентов.

Обновление товарного портфеля предполагает включения в ассортимент новых или модернизированных изделий. Основная цель усовершенствования товаров заключается в предотвращении миграции покупателей в сторону более ценных, дорогостоящих товаров. Модернизация отдельных товаров позволяет предприятию анализировать реакцию покупателей и дилеров на новый стиль продукции, она в меньшей степени отражается на текущих затратах фирмы, однако ее невозможно скрыть от конкурентов.

Главной задачей становится определение точного времени выхода, на рынок модернизированного или нового товара - не слишком рано, чтобы не нанести ущерб продажам текущего ассортимента, но и не слишком поздно, до того как новый товар конкурентов приобретет высокую репутацию.

Сокращение товарного портфеля, т.е. изъятия из ассортимента отдельных товарных единиц. Такое решение предприятие принимает в основном по двум причинам: наличия убыточных единиц в товарном ассортименте или дефиците производственных мощностей.

Любые преобразования в товарном портфеле (вытягивания, наполнение, обновление, сокращение) базируются на создании ассортиментных матриц. Перед созданием ассортиментных матриц необходимо принять, в разрезе каких товарных направлений они будут формироваться. Наиболее часто, за основу берется классификатор товаров, принятый на предприятии и в зависимости от широты ассортимента и однородности товара, матрица делается по товарной группе (или подгруппе). В основе создания матрицы лежит сегментирование всех товаров на основе ценовых уровней и критериям выбора товара покупателем. Для классификации ценовых уровней и критериев выбора товара покупателем используются данные маркетинговых исследований базирующиеся в основном на оценке продукции с позиции экономическойэффективности. Другими словами, все они используют дляанализа первичные данные о рынке, внешней среде и/или внутреннююинформацию, отражающую экономические показатели предприятия.

## Маркетинговые исследования ассортимента продукции

Изначально ориентированный на удовлетворение самых разнообразных нужд потребителей, жестко исповедующий истину «превращать нужды потребителя в доходы фирмы», маркетинг может и должен быть инструментом планирования на предприятии, в том числе и ассортимента продукции, а соответствующие исследования релевантной практики необходимы для принятия решений. Маркетинговые исследования помогают предприятию решить следующие задачи:

- определить возможность массового производства товаров, обосновать ассортиментную структуру товарного портфеля;
- установить иерархию характеристик товаров или услуг, способных обеспечить их успех на рынке;
- провести анализ типологий и мотиваций имеющейся и потенциальной клиентуры;
- определить цены и оптимальные условия продажи товаров и услуг.

Целью маркетинговых исследований является разрешение следующих проблем предприятия:

- изучение и установление потенциала рынка или продукта о возможном объеме его продаж, условиях реализации, уровнях цен, способности потенциальной клиентуры;
- исследование поведения конкурентов, направления их действий, потенциальных возможностей, стратегии формирования цен;
- исследование сбыта с определением территории, являющейся наилучшей с точки зрения продаж, объема продаж на рынке, который является наиболее эффективным.

Методом формирования ассортимента, как было сказано выше, являются ассортиментные матрицы, а информацией для их построения служат маркетинговые исследования как комплексная система изучения организации производства и сбыта товаров и услуг, которая ориентирована на удовлетворение потребностей конкретных потребителей и получение прибыли на основе изучения и прогнозирования рынка.

Для определения ценовых характеристик предприятие должно уже иметь представление о том, на каком рынке, а, следовательно, в каких сегментах должен быть представлен товар. Исходя из этого, определяются ценовые уровни. Как правило, это 3-5 уровней от «супер эконом» до «премиум». Если предприятие работает в нескольких форматах, то матрица составляется исходя из максимального количества ценовых уровней, после чего ассортимент корректируется путем регулирования количества товара внутри каждого ценового диапазона. При определении ценовых уровней важной задачей является не только определения количества, но ценовых диапазонов. Для определения ценовых уровней так же существует несколько вариантов:

использование данных конкурентов, как они позиционируют свой товар;

экспертная оценка сотрудников предприятия;

определение минимальной и максимальной цены на рынке на товарную позицию и разбивка по сегментам, исходя из этих данных;

определение минимальной и максимальной цены исходя только из ассортимента уже представленного в точках продаж.

Данные о конкурентах и экспертные оценки скорее должны использоваться для проверки уже на этапе разнесения товаров по созданным уровням. Вариант 3 и 4 отличаются между собой объемом работы (при ориентире на рынок необходим серьезный мониторинг) и количеством ценовых уровней и их наполнением. При этом на данном этапе маркетингового исследования необходимо учитывать, что ценовая база для разделения по нишам должна быть одинаковой, а также что при определении границ ценовых уровней и дальнейшем разнесении товара, необходимо брать за базу оценки сопоставимые товарные единицы.

После того как определены ценовые уровни и их границы, следует определить критерии выбора – выделение, описание и ранжирование основных критериев, на основании которых покупатель принимает решение о покупке. При этом при их определении, необходимо сначала прописать все возможные критерии, которыми может руководствоваться покупатель при выборе товара, проранжировать их по значимости, а затем выбрать для сегментирования основные. Желательно не более трех-четырех. При этом критерии и их значимость, могут быть различными для разных товарных групп. На этом этапе с целью стандартизации матриц и удобства их дальнейшего использования и анализа, требуется максимальное упрощение и унификация выбранных критериев для всех товарных групп. При определении критериев выбора необходимо понять, какова значимость «брэнда» при совершении выбора покупателем. Для товаров повседневного спроса основными критериями выбора являются следующие свойства: использование, специальные свойства, брэнд (или торговая марка), цена, страна-производитель, фасовка, вид упаковки, простота использования, экологичность. Для товаров сегмента «luxury» критерии выбора несколько иные.

Следующая задача количественного наполнения данной матрицы, а точнее – разнесение по этой матрице уже существующих в ассортименте или предлагаемых товарных позиций. Основной сложностью этого этапа является правильное разнесение уже конкретного товара по ценовым нишам. Наиболее распространенной ошибкой является отнесение к разным ценовым нишам товара одной торговой марки, в зависимости от веса (размера, вида) упаковки или специальных свойств товара (не обозначенных как отдельный критерий). Поэтому, следует разносить сопоставимый товар по ценовым нишам по торговым маркам (брэндам).

В результате формируется структура ассортимента, разнесенного по ценовым уровням и основным критериям. После этого предстоит работа по анализу, поддержанию, и регулярной оценке ассортиментной матрицы. Не просто описание, а эффективное управление товарным портфелем должно рассматриваться предприятием как ключевой фактор успеха и основа стратегии бизнеса.

Поэтому в дальнейшем работа с ассортиментными матрицами, ведется в нескольких направлениях.

1. Оценка целостности и сбалансированности всего ассортимента и каждой матрицы в отдельности. Ключевые вопросы данного направления: отвечает ли наполнение матриц стратегическим целям, формату и позиционированию предприятия, соблюдены ли установленные пропорции между наполнением товаром ценовых ниш и выбранных критериев сегментации.

2. Оценка эффективности выбранного ассортимента.

При этом необходимо проводить анализ в разрезе каждого критерия, каждой ниши и их пересечений, а так же и конкретных артикулов. На этом этапе важно использовать всевозможные отчеты, при этом, желательно анализировать не только показатели по товарообороту и прибыли, но так же и оборачиваемость товарных запасов, проводить сопоставление полученных данных внутри групп и подгрупп.

3. Разработка нормативов по основным показателям (затраты на производство и продвижение, рентабельность, прибыль, выручка). Если на предприятии будет регулярно проводиться работа по оценке ассортимента не только внутри групп, но и в сравнении групп и подгрупп между собой, в динамике, в сравнении с общими показателями, то это поможет в установке достаточно четких и приближенных к реальностям нормативов для каждой группы в отдельности.

4. Внесение изменений в матрицу.

В матрицу необходимо вносить изменения и добавления, отвечающие требованиям и состоянию внешней среды, в том числе и состоянию покупательского спроса. Это необходимо делать с установленной регулярностью и по заданным принципам. Еще перед созданием матриц, необходимо определить два периода, первый – в течение которого не будут пересматриваться принципы сегментации товаров, ценовые уровни и процентное распределение внутри критериев сегментации, второй – в течение которого позиции, утвержденные в ассортименте, не подлежат изменению. В зависимости от рынка первый период не должен быть меньше года, второй – квартала.

Среди множества маркетинговых инструментов оптимизации товарного портфеля ассортиментные матрицы наиболее удобны в использовании, т.к. позволяют не только определить качественную структуру товарного портфеля, но и производить товарную продукцию в соответствие с потребностями рынка.

Анализ эффективности управления товарным портфелем базируется на расчете показателей рентабельности, как каждой товарной позиции в портфеле, при этом необходимо учитывать и затраты на продвижение каждой товарной позиции, так и рентабельности товарного портфеля в целом. Очевидно, что показатель рентабельности товарного портфеля является равнозначным показателю рентабельности продаж.

Рассмотрим на практическом примере анализ товарного ассортимента предприятия ООО «Морозко», работающего в сфере переработки (заморозка свежих овощей и фруктов) и сбыта готовой продукции. На основе метода ассортиментных матриц разработаем для него оптимальную структуру товарного портфеля.

Организационная структура ООО «Морозко» является линейно-функциональной или согласно классификации представленной Дафтом Р.Л. высокой вертикальной функциональной структурой, что означает департаментализацию в соответствие с организационными ресурсами, так как каждый тип функциональной деятельности (управление кадрами, качеством, инженерная деятельность, сбытовая деятельность, финансово-экономическая деятельность) имеет отношение к специфическим, используемым для выполнения организационных задач, ресурсам.Такая структура обладает следующими преимуществами:

- унифицированная и четкая система взаимосвязи функций и подразделений предприятия;
- унифицированная система единоначалия (один руководитель осуществляет руководство всей совокупностью бизнес-процессов, имеющих единую цель);
- четко выраженная ответственность;
- наиболее быстрая реакция исполнителей на прямые указания вышестоящих.

В то же время данная структура имеет и недостатки:

- отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования, в работе руководителей оперативные проблемы доминируют над стратегическим планированием и развитием;
- тенденция к бюрократизации при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
- отсутствие гибкости и приспособляемости к изменению внешней и внутренней ситуации;
- критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом разные, но подчинены единой оценке, что не дает возможности дифференцировать и определить вклад каждого подразделения объективно;
- большое число уровней управления (иерархических уровней), в связи, с чем между работниками, и лицом, принимающим решение;
- перегрузка руководящих сотрудников верхнего уровня;
- повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высшего управленческого

Проанализируем финансово-экономические показатели, которые отражают эффективность организации производства продукции в соответствие с ассортиментом и отражают достигнутые результаты деятельности предприятия в целом – ликвидность, платежеспособность, финансовая устойчивость и финансовые результаты.

Представленные расчеты (таблица 8.22)показывают, что в целом предприятие можно признать платежеспособным, а баланс предприятия ликвидным. Однако необходимо обратить внимание на динамику отдельных коэффициентов.

Таблица 8.22

Анализ ликвидности и платежеспособности ООО «Морозко» за три года

Показатель | За год, предшествующий предыдущему | За предыдущий год | Отклонение за период | Отчетный год | Отклонение за период
абс. | в % | абс. | в %
1 | 2 | 3 | 4=3-2 | 5= 4/2× 100 | 6 | 7=6-3 | 8=7/3× 100
общий показатель платежеспособности (ОПЛ) | 0,44 | 0,42 | -0,02 | -4,04 | 0,53 | 0,11 | 26,47
коэффициент абсолютной ликвидности (КАБСЛ) | 0,29 | 0,25 | -0,03 | -10,98 | 0,45 | 0,19 | 76,12
коэффициент критический оценки (ККО) | 0,61 | 0,61 | 0,0 | 0,0 | 0,92 | 0,31 | 50,39
коэффициент текущей ликвидности (КТЛ) | 2,68 | 2,80 | 0,13 | 4,70 | 1,87 | -0,93 | -33,27
коэффициент маневренности функционирующего капитала (КМФК) | 1,24 | 1,22 | -0,02 | -1,64 | 1,09 | -0,13 | -10,31
доля оборотных средств в активах (ДОС) | 0,26 | 0,25 | -0,01 | -3,44 | 0,28 | 0,04 | 14,44
коэффициент обеспеченности собственными средствами (КСОС) | -0,73 | -0,79 | -0,06 | 7,70 | -0,36 | 0,43 | -54,59

Так, например, общий показатель платежеспособности на всем протяжении анализируемого периода не превышает значения 0,44 – 0,53. Следовательно, все активы, принадлежащие ООО «Морозко» покрывают 50% всех обязательств, при наличии положительной тенденции. Коэффициенты текущей ликвидности, абсолютной ликвидности, критической оценки (мгновенной ликвидности) находятся в пределах рекомендуемых значений. Отрицательными моментами, связанными с необходимостью наращивания ресурсной базы для расширения деятельности в условиях ограничения собственных средств для финансирования, являются:

- недостаточность доли оборотных активов в общей сумме активов исследуемого предприятия (для производственных предприятий оптимально соотношение внеоборотных активов и оборотных активов 60% ÷ 40%);
- коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования имеет отрицательное значение, поскольку сумма внеоборотных активов больше суммы собственного капитала исследуемого предприятия.

Финансовая устойчивость– это рациональное состояние финансовых ресурсов, их распределение и использование, которые обеспечивают развитие компании на основе роста прибыли и капитала при сохранении платежеспособности и кредитоспособности в условиях допустимого уровня риска. Расчет показателей финансовой устойчивости исследуемого предприятия представлен в табл. 8.23.

Таблица 8.23

Анализ показателей финансовой устойчивости ООО «Морозко», за три года

Показатель | За год, предшествующий предыдущему | За предыдущий год | Отклонение за период | Отчетный год | Отклонение за период
(+,-) | в % | (+,-) | в %
1 | 2 | 3 | 4=3-2 | 5= 4/2× 100 | 6 | 7=6-3 | 8=7/3× 100
коэффициент капитализации (плечо финансового рычага) (КК) | 0,80 | 0,70 | -0,10 | -12,74 | 0,63 | -0,07 | -10,37
коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования (КСИФ) | -0,73 | -0,79 | -0,06 | 7,70 | -0,36 | 0,43 | -54,59
коэффициент финансовой независимости – автономии (КФН) | 0,55 | 0,56 | 0,002 | 0,34 | 0,61 | 0,06 | 10,37
коэффициент финансирования (КФ) | 1,24 | 1,25 | 0,01 | 0,77 | 1,59 | 0,34 | 26,87
коэффициент финансовой устойчивости (КФУ) | 0,90 | 0,91 | 0,01 | 0,83 | 0,85 | -0,06 | -6,94

Проведенный анализ показывает, что финансовую устойчивость исследуемого предприятия можно признать достаточной.

Анализ финансовых результатов исследуемого предприятия за три года представлен в таблице 8.24.

Таблица 8.24

Анализ финансовых результатов ООО «Морозко», за три года

Показатель | За год, предшествующий предыдущему | За предыдущий год | Отклонение за период | Отчетный год | Отклонение за период
(+,-) | в % |  |
1 | 2 | 3 | 4=3-2 | 5= 4/2× 100 | 6 | 1 | 2
Выручка, тыс. руб. | 64 135 | 72 155 | 8 020 | 12,50 | 75 847 | 3 692 | 5,12
Себестоимость, тыс. руб. | 26191 | 30490 | 4299 | 16,41 | 34067 | 3577 | 11,73
Валовая прибыль, тыс. руб. | 37 944 | 41 665 | 3721 | 9,81 | 41 780 | 115 | 0,28
Чистая прибыль, тыс. руб. | 13 917 | 15 090 | 1173 | 8,43 | 15 558 | 468 | 3,10

На основе выполненного анализа, можно сделать следующие выводы. У предприятия наблюдается постепенный рост финансовых результатов деятельности на протяжении всего анализируемого периода, что является положительным моментом, однако прослеживается явная тенденция снижения уровня получаемой прибыли за счет опережающего роста себестоимости продукции. За отчетный год рост себестоимости по сравнению с предыдущим годом составил 11,7% при приросте выручки на 5,1%, что свидетельствует о том, что предприятие понесло затрат больше, чем смогло получить выручки, пропорциональной этим затратам. Это связано в первую очередь с необходимостью расширять деятельность ООО «Морозко» и соответственно увеличивать уровень затрат на маркетинг и стимулирование сбыта продукции.

Общим итогом анализа финансовых результатов служит расчет относительных показателей рентабельности, которые свидетельствуют об общей эффективности деятельности предприятия ООО «Морозко» за анализируемый период. Анализ показателей рентабельности и их динамика представлены в табл. 8.25.

Таблица 8.25.

Анализ рентабельности ООО «Морозко», за три года

Показатель | За год, предшествующий предыдущему | За предыдущий год | Отклонение за период (+,-) | Отчетный год | Отклонение за период (+,-)
Рентабельность продаж (РП) | 28,12 | 28,12 | 0,00 | 27,32 | -0,80
Бухгалтерская рентабельность(РБ) | 27,41 | 25,98 | -1,43 | 27,38 | 1,39
Чистая рентабельность (РЧ) | 21,70 | 20,91 | -0,79 | 20,51 | -0,40
Рентабельность собственного капитала(РСК) | 22,61 | 18,81 | -3,80 | 16,59 | -2,22
Рентабельность активов (РА) | 48,78 | 41,50 | -7,28 | 35,86 | -5,64

Представленный анализ показывает, что показатели рентабельности предприятия имеют стабильную динамику, некоторое снижение показателей рентабельности продаж и чистой рентабельности связано с вышеуказанными причинами. Увеличение показателя бухгалтерской рентабельности в отчетном году связано с преимущественным ростом прочих доходов по сравнению с прочими расходами. Снижение показателей рентабельности собственного капитала предприятия и рентабельности активов связано с тем, что чистая прибыль имеет меньший темп роста на всем протяжении анализируемого периода по сравнению с темпами роста статей капитала и активов предприятия.

Выполненный анализ показал, что предприятие ООО «Морозко» стабильно развивается, наращивает доходность и прибыльность своей деятельности, имеет возможности для дальнейшего роста и расширения масштабов сбыта продукции. Далее необходимо рассмотреть структуру и динамику сбыта продукции предприятия, что позволит определить основные отрицательные тенденции и в дальнейшем предложить мероприятия по совершенствованию.

Анализ структуры и динамики ассортимента продукции

Изучение ассортимента продукции исследуемого предприятия ООО «Морозко» необходимо начать со структуры производства и сбыта за три года, в табл. 8.26, рис. 8.7

Таблица 8.26

Анализ структуры ассортимента продукции, производимой ООО «Морозко», за три года

| За год, предшествующий предыдущему | За предыдущий год | Отчетный год
Наименование продукции | тыс. руб. | доля в % | тыс. руб. | доля в % | тыс. руб. | доля в %
Капуста цветная замороженная (уп. 0,4 кг) | 19348 | 30,2 | 22341 | 31,0 | 22987 | 30,3
Овощная смесь замороженная (уп. 0,350 кг) | 12745 | 19,9 | 14587 | 20,2 | 17641 | 23,3
Грибы замороженные (уп. 0,250 кг) | 21988 | 34,3 | 25874 | 35,9 | 21645 | 28,5
Фруктовая смесь замороженная (уп. 0,5 кг) | 10054 | 15,7 | 9353 | 13,0 | 13574 | 17,9
Итого | 64135 | 100,0 | 72155 | 100,0 | 75847 | 100,0
Коэффициент структурной активности | 0,05 | 0,16

Рис. 8.7. Структура ассортимента продукции, производимой ООО «Морозко», в % к общему объему, за три года

Анализ структуры ассортимента продукции исследуемого предприятия показывает, что в предыдущие годы наибольшая доля производства приходилась на позицию «грибы замороженные» (34,3% и 35,9% соответственно). В отчетном году доля данной позиции в общей сумме производства и сбыта продукции снизилась до 28,5%. На втором месте по удельному весу позиция «капуста цветная замороженная», необходимо отметить, что удельный вес данной позиции в товарном портфеле предприятия устойчиво занимает 30 – 31% на всем протяжении анализируемого периода.

Удельный вес позиции «грибы замороженные» в товарном портфеле предприятия имеет тенденцию к росту, если в предыдущие годы удельный вес данной позиции составлял 19,9% - 20,2%, то в отчетном году удельный вес данной позиции увеличился до 23,3%. Позиция «фруктовая смесь замороженная» не имеет однонаправленной тенденции и характеризуется относительной неустойчивостью в товарном портфеле. Так, два года назад удельный вес данной позиции составлял 15,7%, в прошлом году удельный вес снизился до 13%, а в отчетном году доля данной позиции выросла до 17,9%.

Имеющиеся структурные сдвиги в ассортименте продукции значительно повлияли на коэффициент структурной активности, если по итогам прошлого года коэффициент структурной активности составлял значение 0,05, т.е. изменения в структуре ассортимента были незначительные, то в отчетном году значение данного коэффициента составляло уже 0,18. Это говорит о том, предприятие своевременно реагирует на потребности рынка и оптимизирует производство продукции исходя из конъюнктуры рынка.

Далее необходимо проанализировать коэффициент ассортимента, который показывает, во-первых, уровень выполнения плана, во-вторых, качественно характеризует изменения в ассортименте выпускаемой продукции исследуемого предприятия. Анализ коэффициента ассортимента ООО «Морозко» представлен в табл. 8.27.

Таблица 8.27

Анализ коэффициента ассортимента ООО «Морозко» за три года

Наименование продукции | За год, предшествующий предыдущему | За предыдущий год | Отчетный год
факт | план | факт | план | факт | план
Капуста цветная замороженная (уп. 0,4 кг) тыс. руб. | 19348 | 18760 | 22341 | 22190 | 22987 | 22000
Овощная смесь замороженная (уп. 0,350 кг) тыс. руб. | 12745 | 13220 | 14587 | 13860 | 17641 | 17500
Грибы замороженные (уп. 0,250 кг) тыс. руб. | 21988 | 20565 | 25874 | 24980 | 21645 | 20900
Фруктовая смесь замороженная (уп. 0,5 кг) тыс. руб. | 10054 | 9350 | 9353 | 10100 | 13574 | 13340
Итого тыс. руб. | 64135 | 61895 | 72155 | 71130 | 75847 | 73740
Коэффициент ассортимента | 0,99 | 0,99 | 1

Проведенный анализ коэффициента ассортимента позволяет сделать следующие выводы: предприятие на всем протяжении анализируемого периода стабильно перевыполняет план производства, динамика выполнения плана производства продукции по товарному портфелю ООО «Морозко» представлена на рис. 8.8.

В прошлом году план производства в стоимостном выражении был увеличен на 11% от уровня предшествующего года и перевыполнен, в отчетном году в связи с нестабильностью рынков и спроса у предприятия стояла задача не сокращать объемы производства продукции, т.е. сохранить свою долю рынка. Соответственно план был увеличен всего на 3,7%, а перевыполнен на 5,1% от уровня прошлого года.В результате постоянного достижения плановых показателей и перевыполнения плана по отдельным позициям коэффициент ассортимента на всем протяжении анализируемого периода равен единице. Это положительным образом характеризует планирование производства и сбыта продукции в исследуемом предприятии.

Рис. 8.8. – Динамика фактических и плановых объемов производства и сбыта продукции в ООО «Морозко» за три года, тыс. руб.

Далее необходимо рассмотреть динамику ассортимента в ООО «Морозко» за три года, анализ представлен в табл. 8.28.

Таблица 8.28

Анализ динамики ассортимента в ООО «Морозко» за три года, тыс. руб.

Наименование продукции | 1-й год | 2-й год | Динамика | Отчетный год | Динамика
(+,-) | в % | (+,-) | в %
Капуста цветная замороженная (уп. 0,4 кг) | 19348 | 22341 | 2993 | 15,5 | 22987 | 646 | 2,9
Овощная смесь замороженная (уп. 0,350 кг) | 12745 | 14587 | 1842 | 14,5 | 17641 | 3054 | 20,9
Грибы замороженные (уп. 0,250 кг) | 21988 | 25874 | 3886 | 17,7 | 21645 | -4229 | -16,3
Фруктовая смесь замороженная (уп. 0,5 кг) | 10054 | 9353 | -701 | -7,0 | 13574 | 4221 | 45,1
Итого | 64135 | 72155 | 8020 | 12,5 | 75847 | 3692 | 5,1

Анализ показывает, что в прошлом году объемы сбыта продукции в общей сумме увеличились на 12,5%, при этом по трем позициям («капуста цветная», «овощная смесь», «грибы замороженные») темпы роста составили от 14,5% до 17,7%. По позиции «фруктовая смесь» продажи снизились, темп снижения 7,0%. Обратившись к табл. 8.18, можно отметить, что именно по позиции «фруктовая смесь» план производства и сбыта не был выполнен.

В отчетном году объемы сбыта в общей сумме товарного портфеля были увеличены на 5,1%. При этом по ассортиментной позиции «грибы замороженные» объемы сбыта сократились на 16,3%, а по позиции «фруктовая смесь» прослеживается максимальный темп роста, который составил 45,1%.

Позиции «капуста цветная» и «овощная смесь» тоже показали темп роста 2,9% и 20,9% соответственно. Проанализированная выше динамика изменения ассортиментных позиций отражена на рис. 8.9.

Рис. 8.9. – Динамика сбыта ассортиментных позиций товарного портфеля ООО «Морозко» за три года

Динамика сбыта ассортиментных позиций товарного портфеля ООО «Морозко» за три года позволяет сделать вывод о том, что планирование производства и сбыта продукции отличается некоторой несбалансированностью, в результате чего наблюдается либо максимальный темп роста отдельных ассортиментных позиций, либо максимальное падение, которое не соответствует общей динамике товарного портфеля.

Кроме того, изменения в объемах производства и сбыта продукции могут быть связаны с мероприятиями стимулирующего характера, в то же время стимулирование сбыта должно повышать прибыльность предприятия, поэтому далее в табл. 8.29 проанализирован ассортимент товарного портфеля с точки зрения прибыльности и доходности отдельных позиций.

Таблица 8.29

Анализ прибыльности и доходности товарного портфеля

ООО «Морозко» за три года

Вид продукции | Объем сбыта, тыс. руб. | Себестоимость производства, тыс. руб. | Затраты на продвижение, тыс. руб. | Прибыль от продаж, тыс. руб. | Рентабельность продаж, в %
1-й год
Капуста цветная замороженная (уп. 0,4 кг) | 19348 | 7456 | 2487 | 9405 | 48,6
Овощная смесь замороженная (уп. 0,350 кг) | 12745 | 4540 | 3991 | 4214 | 33,1
Грибы замороженные (уп. 0,250 кг) | 21988 | 8759 | 3675 | 9554 | 43,5
Фруктовая смесь замороженная (уп. 0,5 кг) | 10054 | 5436 | 2318 | 2300 | 22,9
2-й год
Капуста цветная замороженная (уп. 0,4 кг) | 22341 | 8653 | 2611 | 11077 | 49,6
Овощная смесь замороженная (уп. 0,350 кг) | 14587 | 6437 | 4576 | 3574 | 24,5
Грибы замороженные (уп. 0,250 кг) | 25874 | 10221 | 3074 | 12579 | 48,6
Фруктовая смесь замороженная (уп. 0,5 кг) | 9353 | 5179 | 2597 | 1577 | 16,9
Отчетный год
Капуста цветная замороженная (уп. 0,4 кг) | 22987 | 9187 | 1743 | 12057 | 52,5
Овощная смесь замороженная (уп. 0,350 кг) | 17641 | 7819 | 5691 | 4131 | 23,4
Грибы замороженные (уп. 0,250 кг) | 21645 | 9775 | 1211 | 10659 | 49,2
Фруктовая смесь замороженная (уп. 0,5 кг) | 13574 | 7286 | 4221 | 2067 | 15,2

Представленные данные показывают, что на изменение прибыльности ассортиментных позиций товарного портфеля оказывают влияние не только затраты на себестоимость, но и затраты на продвижение (акции, кобрендинг, скидки контрагентам). Рассмотрим отдельно каждую из ассортиментных позиций товарного портфеля с точки зрения прибыльности и доходности, динамика рентабельности ассортиментных позиций представлена на рис. 8.10.

Рис. 8.10. – Динамика рентабельности ассортиментных позиций товарного портфеля ООО «Морозко» за три года

Анализ показывает, что по позиции «капуста цветная» прослеживается неуклонный рост показателей рентабельности, если в первом году рентабельность продаж данной позиции составляла 48,6%, то к отчетному году она увеличилась до 52,5%. При этом затраты на производство данной позиции растут пропорционально объемам сбыта, а затраты на продвижение сокращаются.

Аналогичная тенденция наблюдается и по позиции «грибы замороженные», в отчетном году при сокращении объемов производства и сбыта данной позиции, было достигнуто и снижение затрат как на себестоимость, так и на продвижение.

По позиции «овощная смесь» прослеживается постоянное снижение рентабельности продаж, если в первом году рентабельность продаж данной позиции составляла 33,1%, то во втором году она резко снизилась практически на 10%, а в отчетном году продолжила понижательную тенденцию. Снижение рентабельности продаж связано с непропорциональным темпом роста затрат на себестоимость и затрат на продвижение.

По позиции «фруктовая смесь» также наблюдается падение показателя рентабельности продаж. Так, в первом году показатель рентабельности продаж данной позиции составлял 22,9%, во 2-м году данный показатель снизился на 6%, в отчетном году еще на 1,6%. Связано это с тем, что максимальный темп роста сбыта данной товарной позиции обусловил преимущественный рост затрат на себестоимость и продвижение данной ассортиментной позиции. Если объемы сбыта по позиции увеличились на 45,1%, то затраты на продвижение более чем на 62%. Следовательно, предпринимаемые маркетинговые усилия по продвижению данной позиции не могут быть классифицированы как оптимальные и эффективные.

Таким образом, существуют две основные проблемы: недостаточный баланс товарного портфеля и преимущественный рост затрат на продвижение отдельных позиций. Для обобщения проведенного анализа необходимо оценить эластичность спроса на ассортиментные позиции товарного портфеля исследуемого предприятия за три года. Анализ эластичности спроса по цене за два предшествующих года представлен в табл. 8.30.

Таблица. 8.30

Анализ эластичности спроса на ассортимент продукции за 1-й и 2-й годы

Вид продукции | 1-й год | 2-й год | % изменение | Коэффициент ценовой эластичности
цена руб. | тыс. уп. | цена руб. | тыс. уп. | цены | спроса
Капуста цветная замороженная (уп. 0,4 кг) | 12,85 | 1505,7 | 13,11 | 1704,1 | 2,0 | 13,2 | 6,5
Овощная смесь замороженная (уп. 0,350 кг) | 13,72 | 928,9 | 14,15 | 1030,9 | 3,1 | 11,0 | 3,5
Грибы замороженные (уп. 0,250 кг) | 21,94 | 1002,2 | 22,43 | 1153,5 | 2,2 | 15,1 | 6,8
Фруктовая смесь замороженная (уп. 0,5 кг) | 18,66 | 538,8 | 19,3 | 484,6 | 3,4 | -10,1 | -2,9

Анализ ценовой эластичности ассортимента показывает, что в предыдущие годы три из четырёх ассортиментных позиций были абсолютно эластичными по цене. Позиция «фруктовая смесь» показала отрицательное значение эластичности, т.к. при увеличении цены на 3,4% спрос на нее сократился на 10,1%. Повышение цен был обусловлено увеличением стоимости сырья, а поскольку фруктовая смесь воспринимается потребителями не как товар первой необходимости, соответственно повышение цен существенно снизило спрос. Это в свою очередь обусловило рост затрат на стимулирование спроса и как следствие снизило рентабельность данной ассортиментной позиции.

В таблице 8.31 представлен анализ ценовой эластичности ассортиментных позиций товарного портфеля исследуемого предприятия ООО «Морозко» за два последних года, на рис. 8.11 отражена динамика коэффициента ценовой эластичности.

Таблица 8.31

Анализ эластичности спроса на ассортимент продукции, выпускаемой ООО «Морозко» за два последних года

Вид продукции | 2-й год | 3-й год | % изменение | Коэффициент ценовой эластичности
цена руб. | тыс. уп. | цена руб. | тыс. уп. | цены | спроса
Капуста цветная замороженная (уп. 0,4 кг) | 13,11 | 1651,0 | 13,28 | 1730,9 | 1,3 | 4,8 | 3,7
Овощная смесь замороженная (уп. 0,350 кг) | 14,15 | 959,3 | 15,56 | 1133,7 | 10,0 | 18,2 | 1,8
Грибы замороженные (уп. 0,250 кг) | 22,43 | 1153,5 | 22,96 | 942,7 | 2,4 | -18,3 | -7,7
Фруктовая смесь замороженная (уп. 0,5 кг) | 19,3 | 484,6 | 20,79 | 515,1 | 7,7 | 6,3 | 0,8

Рис. 8.11. – Динамика коэффициента ценовой эластичности ассортиментных позиций товарного портфеля ООО «Морозко»

Анализ ценовой эластичности ассортиментных позиций товарного портфеля ООО «Морозко» за последние два года показывает, что по итогам отчетного года ценовой эластичностью обладают только две товарные позиции – «капуста цветная» и «овощная смесь». По позиции «грибы замороженные» прослеживается отрицательная ценовая эластичность, поскольку данная товарная позиция также не является продукцией постоянного спроса, соответственно в условиях макроэкономической нестабильности было принято решение о сокращении объемов выпуска и продаж данной товарной позиции.

Позиция «фруктовая смесь», по которой продажи в стоимостном объеме увеличились более чем на 40%, показывает минимальную ценовую эластичность, отсюда можно сделать вывод, что увеличение объемов сбыта по данной позиции достигнуто за счет повышения цен и постоянного стимулирования сбыта.

Таким образом, анализ выявил следующие проблемы: недостаточный баланс товарного портфеля, преимущественный рост затрат на производство и продвижение отдельных позиций, ценовую неэластичность отдельных ассортиментных позиций.

Использование ассортиментных матриц позволяет достичь необходимого баланса товарного портфеля по количеству и качеству (рентабельности), а также оптимизировать продвижение тех ассортиментных позиций, которые в настоящее время показывают низкую или отрицательную ценовую эластичность.

#

# Формирование товарного портфеля ООО «Морозко» на основании ассортиментных матриц

Управление товарным портфелем для предприятий является наиболее важным моментом в процессе производства и выпуска продукции, т.к. с одной стороны товарный портфель влияет на организацию производства, с другой стороны качество товарного портфеля влияет на динамику доходности и прибыльности предприятия.

Товарный портфель предприятия ООО «Морозко» включает четыре позиции, при этом было выявлено, что не все позиции одинаково рентабельны, а кроме этого высока чувствительность конечных потребителей к изменению цены продукции. В результате стимулирования сбыта доходы предприятия растут, а прибыльность предприятия снижается.

Формирование рекомендаций по совершенствованию управления товарным портфелем будет состоять из нескольких основных этапов, включая расчет их эффективности.

Первый этап заключается в формировании матрицы по направлениям сбыта и исследовании потребительских предпочтений в точках продаж продукции. Все направления сбыта товарной продукции, производимой исследуемым предприятием ООО «Морозко», можно классифицировать следующим образом:

сбыт в гипермаркеты среднего класса («Ашан», «Лента», «Карусель», «Седьмой континент»). Сбыт в данные гипермаркеты осуществляется непосредственно самим предприятием ООО «Морозко».

сбыт в супермаркеты и универсамы класса дискаунтеров («Монетка», «Магнит», «Дикси», «Пятерочка»). Сбыт в данные гипермаркеты осуществляется непосредственно самим предприятием ООО «Морозко».

сбыт в средне и мелкорозничные точки продаж формата «магазин у дома». Сбыт в данные точки продаж осуществляется через посредников - дистрибьюторов.

Таким образом, можно сформировать ассортиментную матрицу в зависимости от направлений сбыта товарной продукции, производимой предприятием ООО «Морозко». Данная ассортиментная матрица представлена в табл. 8.32.

Таблица 8.32

Ассортиментная матрица по направлениям сбыта продукции, производимой ООО «Морозко»

Направление сбыта | Ассортимент | Отпускная цена | Конечная цена | Стимулирование сбыта в % | Объем сбыта в %
Гипермаркеты среднего класса | Капуста цветная замороженная (уп. 0,4 кг) | 13,28 | 39,4 | 21,4 | 47,5
Овощная смесь замороженная (уп. 0,350 кг) | 15,56 | 41,3
Грибы замороженные (уп. 0,250 кг) | 22,96 | 65,4
Фруктовая смесь замороженная (уп. 0,5 кг) | 20,79 | 66,2
Дискаунтеры | Капуста цветная замороженная (уп. 0,4 кг) | 13,28 | 33,2 | 24,7 | 33,8
Овощная смесь замороженная (уп. 0,350 кг) | 15,56 | 37,8
Грибы замороженные (уп. 0,250 кг) | 22,96 | 65,4
Фруктовая смесь замороженная (уп. 0,5 кг) | 20,79 | 66,2
Магазин у дома | Капуста цветная замороженная (уп. 0,4 кг) | 13,28 | 49,8 | 53,9 | 18,7
Овощная смесь замороженная (уп. 0,350 кг) | 15,56 | 52,7
Грибы замороженные (уп. 0,250 кг) | 22,96 | 70,1
Фруктовая смесь замороженная (уп. 0,5 кг) | 20,79 | 71,3

Основные параметры, включаемые в данную матрицу:

ассортиментный перечень по направлению сбыта;

отпускная цена от производителя (ООО «Морозко») и конечная (розничная) цена в точке продаж;

затраты на стимулирование сбыта ассортимента в % от общей суммы данных затрат;

объем сбыта по направлению в % от общей суммы сбыта.

Составленная матрица показывает, что наибольший объем продаж приходится на гипермаркеты и дискаунтеры (доля сбыта по этим двум направлениям составляет 81,3%), при этом доля затрат на продвижение (стимулирование сбыта) по этим же двум направлениям составляет 46,1%. Напротив, сбыт по направлению магазин у дома показывает минимальный удельный вес 18,7% в общей сумме сбыта, а затраты на продвижение (стимулирование сбыта) по данному направлению составляют более половины всех расходов предприятия ООО «Морозко» на продвижение.

Очевидно, что рост затрат на продвижение связан в первую очередь с ценовой политикой в точках продаж формата «магазин у дома», как показывает матрица в данном направлении конечная цена для потребителей максимальная, но в главе второй было установлено, что у потребителей товарной продукции, выпускаемой ООО «Морозко» достаточно высокая ценовая чувствительность. Отсюда можно сделать вывод, что затраты на продвижение носят не стимулирующий характер, направленный на расширение объемов сбыта, но в первую очередь имеют своей целью поддержать существующий уровень сбыта.

Поэтому имеется настоятельная необходимость исследовать потребительские предпочтения в указанных направлениях сбыта. Для исследования потребительских предпочтений по товарному портфелю предприятия ООО «Морозко» был проведен опрос покупателей в точках продаж в соответствие с направлениями сбыта. Анкета экспресс-опроса покупателей представлена в приложении ... В процессе анкетирования потребителей в точках продаж, было опрошено по 200 покупателей в каждом направлении сбыта. Результаты опроса потребителей по каждой товарной позиции представлены в таблице 8.33 (в гипермаркетах).

Таблица 8.33

Результаты анализа потребительских предпочтений в гипермаркетах

Перечень вопросов | Капуста цветная замороженная | Овощная смесь замороженная | Грибы замороженные | Фруктовая смесь замороженная
Вопрос 1 | Регулярно 79% Иногда 19% В особых случаях 2% | Регулярно 68% Иногда 23% В особых случаях 9% | Регулярно 71% Иногда 24% В особых случаях 5% | Регулярно 67% Иногда 20% В особых случаях 13%
Вопрос 2 | Да 25% Нет 64% Иногда 11% | Да 27% Нет 61% Иногда 12% | Да 24% Нет 60% Иногда 16% | Да 28% Нет 59% Иногда 13%
Вопрос 3 | Да 55% Нет 26% Иногда 19% | Да 59% Нет 23% Иногда 18% | Да 62% Нет 19% Иногда 19% | Да 67% Нет 18% Иногда 15%
Вопрос 4 | Да 57% Нет 31% Иногда 12% | Да 59% Нет 32% Иногда 9% | Да 56% Нет 34% Иногда 10% | Да 59% Нет 30% Иногда 11%
Вопрос 5 | Да 30% Нет 32% Иногда 38% | Да 25% Нет 36% Иногда 39% | Да 29% Нет 54% Иногда 17% | Да 25% Нет 64% Иногда 11%

Таким образом, результаты опроса потребителей в гипермаркетах среднего класса показывают, что основная часть данных потребителей (более 65%) регулярно потребляют все виды продукции, выпускаемые исследуемым предприятием ООО «Морозко». Кроме этого, очевидно, что потребители гипермаркетов менее чувствительны к цене и достаточно часто обращают внимание на торговую марку (бренд) под которой выпускается продукция. При этом дизайн упаковки имеет значение в большей степени, нежели страна происхождения товарной продукции. Необходимо отметить, что уровень покупательской способности в гипермаркетах значительно выше, нежели в дискаунтерах и в мелкорозничных магазинах, это объясняется еще и тем, что покупки в гипермаркетах носят не ситуационный, но более осмысленный и планомерный подход. В результате потребитель покупает товарную продукцию не только исходя из насущных потребностей на настоящий момент, но и с учетом будущих (отложенных) потребностей.

Далее в таблице 8.34 приведен опрос покупателей универсамов и супермаркетов класса «дискаунтер». Отличительная особенность таких точек продаж – наиболее минимальные рыночные цены, ограниченный ассортимент товарной продукции, ориентация в деятельности на покупателей с доходами ниже среднего.

Таблица 8.34

Результаты анализа потребительских предпочтений в универсамах и супермаркетах класса «дискаунтер»

Перечень вопросов | Капуста цветная замороженная | Овощная смесь замороженная | Грибы замороженные | Фруктовая смесь замороженная
Вопрос 1 | Регулярно 40% Иногда 32% В особых случаях 28% | Регулярно 45% Иногда 30% В особых случаях 25% | Регулярно 39% Иногда 25% В особых случаях 34% | Регулярно 38% Иногда 27% В особых случаях 35%
Вопрос 2 | Да 61% Нет 26% Иногда 11% | Да 67% Нет 29% Иногда 4% | Да 65% Нет 26% Иногда 9% | Да 62% Нет 27% Иногда 11%
Вопрос 3 | Да 45% Нет 36% Иногда 19% | Да 49% Нет 33% Иногда 18% | Да 52% Нет 29% Иногда 19% | Да 57% Нет 28% Иногда 15%
Вопрос 4 | Да 27% Нет 51% Иногда 22% | Да 29% Нет 52% Иногда 19% | Да 26% Нет 54% Иногда 22% | Да 29% Нет 50% Иногда 11%
Вопрос 5 | Да 17% Нет 42% Иногда 41% | Да 15% Нет 46% Иногда 39% | Да 15% Нет 44% Иногда 49% | Да 19% Нет 44% Иногда 37%

Очевидно, что в дискаунтерах потребительские настроения в части продукции, выпускаемой ООО «Морозко» несколько иные. Регулярность использования представленной продукции ниже (не более 45% от всего количества опрошенных покупателей), при этом цена уже имеет решающее значение при выборе товарной продукции. Но поскольку конечная розничная цена товарной продукции исследуемого предприятия в дискаунтерах ниже, чем в супермаркетах и тем более мелкорозничных магазинах, соответственно спрос на данную товарную продукцию можно характеризовать как устойчивый (в гипермаркетах как постоянный). При этом стоит отметить, что дизайн упаковки и страна происхождения товарной продукции оказывают наименьшее влияние на потребительские предпочтения.

Далее рассмотрим итоги опроса потребителей в мелкорозничных точках продаж формата «магазин у дома», результаты данного опроса представлены в таблице 8.35.

Таблица 8.35

Результаты анализа потребительских предпочтений в средне и мелкорозничных точках продаж формата «магазин у дома»

Перечень вопросов | Капуста цветная замороженная | Овощная смесь замороженная | Грибы замороженные | Фруктовая смесь замороженная
Вопрос 1 | Регулярно 20% Иногда 62% В особых случаях 18% | Регулярно 18% Иногда 70% В особых случаях 12% | Регулярно 15% Иногда 75% В особых случаях 10% | Регулярно 12% Иногда 80% В особых случаях 8%
Вопрос 2 | Да 90% | Да 92% | Да 91% | Да 92%
Вопрос 3 | Нет 89% | Нет 91% | Нет 92% | Нет 90%
Вопрос 4 | Нет 95% | Нет 96% | Нет 95% | Нет 94%
Вопрос 5 | Нет 91% | Нет 90% | Нет 91% | Нет 93%

Проведенный опрос показывает, что регулярность потребления продукции, выпускаемой предприятием ООО «Морозко» в таких точках продаж минимальная, здесь спрос в большей степени ситуационный, нежели осознанный и планомерный. При этом цена является основным моментом выбора, а дизайн упаковки, товарная марка, а также страна производства продукции вообще не имеют значения для потребителя.

Поскольку выше в процессе исследования было выявлено, что на поддержку сбыта в мелкорозничной сети предприятием ООО «Морозко» расходуется основная часть средств, предназначенных для продвижения, предприятию предлагается отказаться от сбыта в данном направлении, но увеличить объемы сбыта товарной продукции в супермаркетах, универсамах и гипермаркетах. Затраты на продвижение в данных каналах сбыта меньше, нежели в мелкорозничной сети следовательно рентабельность продаж как по всему товарному портфелю, так и по каждой отдельной товарной продукции будет выше.

Следующий этап формирования ассортиментной матрицы – это пересмотр наименований выпускаемой продукции и в первую очередь здесь обращают на себя внимание две позиции: «фруктовая смесь» и «овощная смесь», т.к. именно эти две позиции показывают наименьшую рентабельность продаж в результате роста затрат на стимулирование сбыта.

Проведенный опрос потребителей гипермаркетов показал, что основная причина снижения интереса к данному виду продукции заключается в большой расфасовке. Структура ответов на вопрос: «Почему Вы выбираете другой аналогичный продукт?» представлена на рис. 8.12.

Рис. 8.12. – Структура причин снижение спроса на позицию «фруктовая смесь», в % от общего количества опрошенных

Порядка 78% потребителей указали на то, что для фруктовой смеси оптимальный вес упаковки составляет 300 грамм (в настоящее время 500 грамм), поэтому предприятию необходимо пересмотреть фасовку данной позиции и снизить вес упаковки. Проведенный опрос еще раз подтвердил, что для покупателей гипермаркетов цена на товарную продукцию, производимую и реализуемую предприятием ООО «Морозко» не имеет решающего значения.

Далее, на рис. 8.13 представлена структура ответов на вопрос: «Почему Вы выбираете другой аналогичный продукт?» по ассортиментной позиции «овощная смесь».

Рис. 8.13. – Структура причин снижение спроса на позицию «фруктовая смесь», в % от общего количества опрошенных

Проведенный опрос показывает, что более половины всех потребителей указали на необходимость добавления в овощную смесь злаковых культур, следовательно, предприятию необходимо пересмотреть технологию производства для удовлетворения потребительского спроса.

Отметим, что часть потребительского спроса на ассортиментную позицию «овощная смесь» остается устойчивой и здесь предпочтения покупателей распространяются на классическую овощную смесь без добавок. Поэтому оптимальным будет выпуск данной позиции в соотношении 50 ÷ 50. Т.е. половина выпуска составляет классическая овощная смесь, половину выпуска овощная смесь с добавками.

Итак, проведенное исследование позволяет сформировать оптимальную ассортиментную матрицу товарного портфеля исследуемого предприятия ООО «Морозко» в соответствие с полученными выше результатами. Обновленная ассортиментная матрица представлена в табл. 8.36.

Таблица 8.36

Ассортиментная матрица товарного портфеля ООО «Морозко»

| Гипермаркеты | Дискаунтеры
Позиции товарного портфеля | цена, руб. | вес упаковки, кг | кол-во упаковок, тыс. ед. | цена, руб. | вес упаковки | кол-во упаковок, тыс. ед.
Капуста цветная замороженная | 14,3 | 0,4 | 1004 | 14,3 | 0,4 | 727
Овощная смесь замороженная классическая | 16,8 | 0,350 | 329 | 16,8 | 0,350 | 238
Овощная смесь замороженная со злаками | 17,8 | 0,350 | 566 | 17,8 | --- | ---
Грибы замороженные | 24,8 | 0,250 | 547 | 24,8 | 0,250 | 396
Фруктовая смесь замороженная | 20,8 | 0,300 | 478 | 20,8 | 0,300 | 346

Сформированная матрица показывает, что после пересмотра товарного портфеля, произошел отказ от сотрудничества с мелкой розничной сетью. Продажи, которые были ориентированы на мелкую розничную сеть, перераспределены между гипермаркетами среднего класса и универсамами и супермаркетами класса «дискаунтер».

Кроме этого, произошло дополнение товарного портфеля еще одной позицией – «овощная смесь со злаками», а также произошло увеличение количества производства товарной продукции по позиции «фруктовая смесь» (поскольку увеличилось количество выпуска в условно-натуральных единицах). При этом цена на данную товарную позицию осталась на прежнем уровне, т.к. выше было выявлено, что ценовая чувствительность покупателей супер и гипермаркетов невысокая.

Необходимо отметить, что в предлагаемой ассортиментной матрице увеличены отпускные цены практически на все товарные позиции не более чем на 8% в соответствие с темпами роста инфляции.

##

Оценка эффективности товарного портфеля предприятия

Анализ эффективности изменения ассортимента предприятия необходимо начать с расчета сокращения затрат на продвижение продукции (стимулирование сбыта) в результате отказа от сотрудничества с мелкой розницей. Расчет представлен в табл. 8.37.

Таблица 8.37

Анализ прибыльности и доходности товарного портфеля

ООО «Морозко» после оптимизации

Вид продукции | Объем сбыта, тыс. руб. | Себестоимость производства, тыс. руб. | Затраты на продвижение, тыс. руб. | Прибыль от продаж, тыс. руб. | Рентабельность продаж, в %
Капуста цветная замороженная | 24826 | 9260 | 1244 | 14322 | 57,7
Овощная смесь замороженная классическая | 9526 | 4222 | 1996 | 3309 | 34,7
Овощная смесь замороженная со злаками | 10079 | 3368 | 1996 | 4715 | 46,8
Грибы замороженные | 24322 | 10362 | 1838 | 12123 | 49,8
Фруктовая смесь замороженная | 18505 | 7869 | 1159 | 9477 | 51,2

Сравним динамику рентабельности товарного портфеля на конец отчетного года и в прогнозе на конец следующего года за исключением товарной позиции «овощная смесь, замороженная со злаками», т.к. данной товарной позиции ранее в портфеле не было (рис. 8.14).

Очевидно, что имеется рост рентабельности сбыта всех ассортиментных позиций, при этом, если прежние высоко рентабельные товарные позиции показали незначительный прирост значений (например, по позиции «капуста цветная» значение рентабельности увеличилось на 5,2 п.п., по позиции «грибы» всего на 0,6 п.п.), то по низко рентабельным позициям наблюдается максимальный прирост значений. Так, по позиции «овощная смесь классическая» прирост рентабельности составляет 11,3 п.п., а по позиции «фруктовая смесь» 35,7 п.п. это обосновывает эффективность создания ассортиментных матриц и указывает на повышение результативности управления товарным портфелем ООО «Морозко».

Рис. 8.14. – Динамика рентабельности ассортиментных позиций товарного портфеля ООО «Морозко» (отчетный год – прогноз), в %

В результате формирования ассортиментных матриц не только возрастает рентабельность отдельных товарных позиций, но также изменяются основные финансовые показатели (результаты), поэтому далее в табл. 8.38 представлен анализ агрегированного прогнозного отчета о прибылях и убытках ООО «Морозко». Отметим, что те статьи доходов и расходов предприятия, на которые не было оказано непосредственного влияния, принимаются равными показателям отчетного года.

Таблица 8.38

Анализ агрегированного отчета о прибылях и убытках

ООО «Морозко» в прогнозе на 2010 год, тыс. руб.

Показатель | Период | Изменение
отчетный год | прогноз | (+,-) | в %
Выручка (нетто) за минусом НДС | 75847 | 87258 | 11411 | 15,0
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг | 34067 | 35081 | 1014 | 3,0
Валовая прибыль | 41780 | 52178 | 10398 | 24,9
Коммерческие расходы | 12866 | 8231 | -4635 | -36,0
Управленческие расходы | 8193 | 8193 | 0 | 0,0
Прибыль (убыток) от продаж | 20721 | 35754 | 15033 | 72,5
Проценты к получению | 659 | 659 | 0 | 0,0
Проценты к уплате | 3711 | 3711 | 0 | 0,0
Доходы от участия в других организациях | 738 | 738 | 0 | 0,0
Прочие доходы | 92328 | 92328 | 0 | 0,0
Прочие расходы | 89911 | 89911 | 0 | 0,0
Прибыль (убыток) до налогообложения | 18747 | 35857 | 17110 | 91,3
Текущий налог на прибыль | 5564 | 7171 | 1607 | 28,9
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода | 15558 | 28686 | 13128 | 84,4

Прогнозный отчет показывает, что в результате изменения ассортимента продукции все показатели прибыльности имеют тенденцию к росту. Динамика финансовых результатов в прогнозе представлена на рис. 8.15.

Рис. 8.15. – Динамика прогнозируемых финансовых результатов ООО «Морозко», тыс. руб.

Расчеты показывают, что в результате пересмотра товарного портфеля и создания ассортиментных матриц выручка исследуемого предприятия возрастает на 15%, при этом суммарная себестоимость выпускаемой продукции возрастает всего на 3%. Это позволяет повысить валовую прибыль на 24,9%.

В результате отказа от сотрудничества с мелкой розницей (через посредников) и соответственно снижения расходов на стимулирование сбыта на 36% при прочих равных условиях прибыль от продаж возрастает на 72,5%. Это в свою очередь свидетельствует о росте операционной эффективности исследуемого предприятия.

Кроме этого рост прибыли от продаж существенно увеличивает прибыль до налогообложения (темп роста данной статьи в прогнозе на следующий год составляет 91,3%), при этом объективное увеличение налога на прибыль не оказывает существенного влияния на темпы роста чистой прибыли.

В результате проведенных изменений в ассортименте продукции и оптимизации товарного портфеля исследуемого предприятия ООО «Морозко» темп роста чистой прибыли составил 84,4%. Это в свою очередь уже свидетельствует о повышении стратегической эффективности деятельности предприятия.

Изменения в прибыльности и доходности предприятия соответственно изменяют и показатели рентабельности деятельности ООО «Морозко», расчет прогнозных показателей на следующий год представлен в табл. 8.39

Таблица 8.39

Прогноз рентабельности ООО «Морозко», в %

Показатель | отчетный год | прогноз | (+,-)
Рентабельность продаж (РП) | 27,32 | 41,01 | 13,7
Бухгалтерская рентабельность (РБ) | 27,38 | 41,13 | 13,7
Чистая рентабельность (РЧ) | 20,51 | 32,92 | 12,4
Рентабельность собственного капитала (РСК) | 16,59 | 30,64 | 14,0
Рентабельность активов (РА) | 35,86 | 46,13 | 10,3

В связи с ростом всех видов прибыли возрастает и рентабельность деятельности ООО «Морозко». Так, рентабельность продаж и бухгалтерская рентабельность предприятия в прогнозе показывает прирост на 13,7 п.п.

Если ранее при прежней структуре ассортимента и управлении товарным портфелем предприятие получало на каждые 100 руб. выручки чуть более 27 руб. прибыли от продаж и прибыли до налогообложения, то в результате изменения ассортимента и товарной политики предприятие будет получать на каждые 100 руб. выручки 41 руб. прибыли от продаж и прибыли до налогообложения. Чистая рентабельность предприятия увеличилась на 12,4 п.п., в свою очередь показатели эффективности использования капитала и имущества исследуемого предприятия ООО «Морозко» также возрастают на 14 и 10,3 п.п. соответственно.

Динамика показателей рентабельности представлена на рис. 8.16.

Рис.8.16. – Динамика прогнозируемых показателей рентабельности ООО «Морозко», в %

8.8. Прогнозирование запаса экономической прочности организации

В основе коммерческой деятельности лежит механизм получения и управления прибылью, которая выступаетважнейшим критерием эффективного функционированияхозяйствующего субъекта,его внутренним источником финансовых ресурсов и базой для развития бизнеса.

В бизнес-планировании применяются различные методы маржинального анализа: эффект производственного или операционного рычага, анализ безубыточности и запаса экономической (финансовой) прочности, анализ чувствительности критических соотношений ключевых показателей таких, как прибыль, объем сбыта, себестоимость, постоянные и переменные затраты, уровень инфляции.

Анализ безубыточности проводят с целью определения объема производства, при котором обеспечивается покрытие расходов предприятия. Кроме того, анализ безубыточности позволяет выявить оптимальный для предприятия объем производства и темпы его развития, что важно для обеспечения будущей платежеспособности и прибыльной работы предприятия.

Теоретической базой оптимизации прибыли и анализа затрат является система учета прямых затрат «директ-костинг». Сущностью системы «директ-костинг» является разделение затрат на переменные и постоянные в зависимости от ихотношения к основной операционной деятельности хозяйствующего субъекта.

При использовании этой системы управленческого учета аналитические возможности информационной базы организации расширяются за счет структурирования затрат и появлении комплексных показателей, рассчитываемых на основе маржинальной прибыли. Особое вниманиеакцентируется на изученииизменения затрат, связанных с производством и реализацией продукции, в зависимости от изменения объемов производства, что позволяет гибко и оперативно принимать решения по улучшениюэкономического положения предприятия. Системараздельного учета переменных и постоянных затрат обладает многими аналитическими возможностями:

- оптимизация прибыли и ассортимента выпускаемой продукции;
- определение цены на новую продукцию;
- расчет вариантов изменения производственной мощности предприятия;
- оценка эффективности производства (приобретения) полуфабрикатов;
- оценка эффективности принятия дополнительного заказа, замены оборудования.

Основная аналитическая модель, на которой базируются расчеты,выглядит следующим образом:

Выручка от реализации В700

¯

Переменные затраты (Зпер) 400

Маржинальный доход (МД) 300

¯ Постоянные расходы (Зпост) 200

Прибыль от продаж (Пп) 100

Маржинальный доходпредставляет собой разницу между выручкой от реализации и переменными затратами или сумму постоянных затрат и прибыли от продаж:

МД = П – Зпер. = Зпост + Пп

Маржинальный доход является источником покрытия постоянных расходов и образования прибыли от основных видов деятельности организации. Таким образом, зона безопасности или устойчивой работы организации, когда предприятие получает прибыль, характеризуется разностью между маржинальным доходом и постоянными затратами:

Пп= МД – Зпост

Если предприятие убыточно, то Пп< 0. Если Пп = 0, то нет ни прибыли, ни убытка, и выручка от продаж равна затратам В = З. Точка перехода из зоны устойчивой работы в убыточную зону называется критической точкой,точкой безубыточности или порогом рентабельности.

Точку безубыточности можно определить графическим или аналитическим методами, основные цели которых - определить:

безубыточный объем продаж продукции;

критический уровень цены при заданном уровне продаж, уровне постоянных и переменных затрат;

критический уровень постоянных затрат при заданном уровне маржинального дохода;

необходимый объем продаж для получения определенной величины прибыли;

зону безубыточности предприятия для определенных заданных параметрах его деятельности.

Между объемом произведенной продукцией и затратами существует следующая взаимосвязь: при увеличении объема производства себестоимость единицы продукции снижается, так как при этом обычно возрастает только сумма переменных расходов, а сумма постоянных расходов остается как правило неизменной. И, соответственно, наоборот.

Для определения точки безубыточности можно использовать графический метод (рис.8.17). Из рисунка наглядно видно, какой объем производства необходим предприятию для преодоления порога рентабельности, и какую выручку оно теоретически может получить при реализации определенного количества продукции.

Рис. 8. – Применение графического метода при осуществлении

Рис. 8.17. Маржинальный анализ графическим методом

Аналитический метод в практическом анализе предполагает расчет показателей, важнейшим их которых является точка безубыточности - порог рентабельности:

Порог рентабельности продукции (точка критического объема реализации) = постоянные затраты / маржинальный доход на единицу продукции.

где

Маржинальный доход на единицу продукции = Маржинальный доход / выручка от реализации продукции

Возможности управленческого анализа, основанного на данных управленческого учета в рамках системы «директ-костинг», чрезвычайно широки. Для принятия правильных управленческих решений руководителю необходимо ответить на вопрос:

- как может повлиять количество выпущенной продукции на объем реализации и, в конечном итоге, на прибыль организации;
- какое минимальное количество продукции необходимо произвести, чтобы фирма не понесла убытков.

Рассмотрим возможности решения различных управленческих задач на примере организации, работающей в трех операционных сегментах.

Таблица 8.40

Исходная информация для маржинального анализа

№ | Показатели | Продукция 1-го сегмента | Продукция 2-го сегмента | Продукция 3-го сегмента | Всего | Среднее значение
1 | Цена за единицу продукции (изделие), тыс.руб. (Ц) | 10 | 30 | 60 |  | 35
2 | Количество изделий, шт. (К) | 100 | 250 | 150 | 500 | -
3 | Выручка от реализации, тыс.руб. (В), (с.1 ×с.2) | 1000 | 7500 | 9000 | 17500 | -
4 | Совокупные переменные затраты, руб. (Зпер) | 500 | 4000 | 4000 | 8500 | -
5 | Маржинальный доход, руб. (МД), (с.3 – с.4) | 500 | 3500 | 5000 | 9000 | -
6 | Постоянные расходы, тыс. руб. (Зпост) | 800 | 800 | 800 | 2400 | -
7 | Прибыль от реализации, тыс. руб. (Пп) | -300 | 2700 | 4200 | 6600 | -
8 | Переменные затраты на одно изделие, тыс. руб. (Зперизд) (с.4 / с.2) | 5 | 16 | 27 | - | 17
9 | Рентабельность от продаж, % (Рп) (с.7 / с.3 ×100 %) | -30 | 36 | 47 | - | 37,7
10 | Норма маржинального дохода (МДн), % (с.5 / с.3 × 100 %) | 50 | 47 | 55 | - | 51
11 | Себестоимость реализации (совокупные затраты), тыс.руб. (С) (с.4 + с.6) | 1300 | 4800 | 4800 | 10900 | -

1. Расчет влияния изменения количества реализованной продукции (выполненных работ, оказанных услуг) на выручку от реализации и прибыль от продаж.

Для того, чтобы оценить, как может повлиять изменение количества реализованной продукции (ΔК) на изменение выручкиот реализации (∆В) и прибыли от продаж (∆П), выразим выручку как произведение цены продажи единицы изделия (Ц) на количество проданных единиц (К):

В = Ц× К

Переменные затраты пересчитаем на единицу изделия:

Зпер = ЗперИЗД × К,

где ЗперИЗД – переменные затраты на одно изделие.

Тогда:

ЗперИЗД = Зпер / К

В этом случае изменение выручки напрямую зависит от изменения количества продукции:

∆В = ∆К × Ц

Так как

Пп = МД – Зпост,

а постоянные затраты не изменяются при изменении объема продукции, то изменение прибыли от продаж будет равно изменению маржинального дохода:

∆Пп = ∆МД

Изменение маржинального дохода выражается из расчета нормы маржинального дохода

МДн = МД / В × 100%

и определяется по формуле:

∆МД = ∆В × МДн

Например, если мы увеличим реализацию изделий 3-го сегмента со 150 до 200 штук, т.е. ∆К = 200 – 150 = 50 штук, то:

∆В = 50 × 60 = 3000 тыс. руб.

∆МД = 3000 × 0,55 = 1650 тыс. руб.

∆Пп = ∆МД = 1650 тыс. руб.

Таким образом, если увеличить количество реализованной продукции третьего вида на 50 штук, то выручка от реализации увеличивается на 3000 тыс. руб., а прибыль от продаж - на 1650 тыс. руб.

1. Расчет минимальной нормы маржинального дохода для безубыточного производства (в критической точке).

Критическая точка характеризуется следующими условиями:

Пп = 0 (нет ни прибыли, ни убытка);

В = 3 (выручка от продаж равна совокупным затратам);

МД = Зпост (т.к. прибыль равна нулю, то маржинальный доход равен постоянным затратам).

МДН = МД / В = (Зпост + Пп) / В

В критической точке, при Пп=0, норма маржинального дохода составит:

МДКРН = (2400 / 17500) × 100% = 13,7%,

Если норма маржинального дохода окажется ниже 13,7%, предприятие станет убыточным. Однако, например, при увеличении количества продаж изделий 3-го сегмента на 50 штук и, соответственно, увеличении выручки от продаж на 3000 тыс.руб., изменится и минимальная норма маржинального дохода для безубыточного производства:

МДКРН = 2400 / (17500 + 3000) × 100%= 11,7%

1. Расчет критического объема производства.

Требуется определить минимальный объем(количество)реализации продукции для того, чтобы организация не оказалась в убытке. При этом существуют два алгоритма расчета:по каждому виду изделий отдельно либо по некоторой совокупности изделий с неизменной структурой производства.

3.1.Для случая, когда выпускается одно изделие (однородная продукция):

В = 3

Ц × К = Зпост + Зпер

Ц × К = Зпост + Зперизд × К

К × (Ц - Зперизд ) = Зпост

К = Зпост / (Ц - Зперизд) = Зпост / МД изд ,

где МД изд– маржинальный доход на одно изделия.

3.2.Для расчета безубыточности по каждому виду изделий отдельно используетсяследующий алгоритм:

1) количество продукции каждого вида выражается, например, черезколичество продукции 1-го вида.

Пусть Кi – количество изделий i-го вида. Количество продукции 1-го вида в критической точке (К1 КР) принимается за Х: К1 КР = Х

Количество изделий 2-го вида в критической точке (К2 КР) находится из соотношения:

К2 КР = К2 / К1 × Х

Количество продукции 3-го вида в критической точке:

К i КР = К i / К1 ×Х

В нашем случае количество видов продукции равно трем: N = 3

К1 КР = Х

К2 КР = 250 / 100 × Х = 2,5 Х

К3 КР = 150 / 100 × Х = 1,5 Х

2) Из равенства В = 3 для критической точки составляем уравнение:

В – Зпер – Зпост = 0

С учетом того, что цена остается постоянной, изменяется лишь количество продукции, получаем общее уравнение для предприятия, выпускающего N видов продукции:

В = Ц1 × К1 КР + Ц2 × К2 КР + …. + ЦN × КN КР = ∑Ni=1 Цi ×Кi КР =

= ∑Ni=1 Цi × (Кi / К1)× Х

Зпер = ЗперИЗД 1 × К1 КР+ЗперИЗД 2 × К2 КР +…+ ЗперИЗД N × КN КР =

= ∑Ni=1 ЗперИЗД i × Кi КР

Так как постоянные затраты не изменяются, чтобы найти Х, необходимо решить следующее управление:

∑Ni=1 Цi× Кi КР - ∑Ni=1 ЗперИЗД i × Кi КР – Зпост = 0

Для нашего предприятия получаем уравнение:

(10×Х + 30 × 2,5×Х + 60 × 1,5×Х) – (5×Х +16 × 2,5×Х + 27 × 1,5×Х) – 2400 = 0

Решение уравнения дает результат Х = 27, то есть точка безубыточности реализации продукции первого сегмента составляет 27 изделий.

3) выражая количество продукции других сегментов через первый, получаем значения точки безубыточности для каждого сегмента изделий:

К1 КР = Х = 27

К2 КР = 2,5Х = 67

К3 КР = 1,5Х = 40

Таким образом, для безубыточной работы организации необходимо реализовать 27 изделий 1-го сегмента, 67 изделий 2-го сегмента и 40 изделий 3-го сегмента.

1. Расчет точки безубыточности продаж в стоимостном выражении (критического объема выручки от реализации).

4.1.Для случая, когда выпускается одно изделие (однородная продукция):

В = Ц × К

Из предыдущих расчетов

ККР = Зпост / МД ИЗД,

Тогда

В = Ц × Зпост / МД ИЗД = Ц × Зпост / (Ц - ЗперИЗД)

4.2.Для расчета безубыточности деятельности предприятия, выпускающего несколько видов продукции, находится суммакритической выручки по каждому сегменту:

ВКР =∑Ni=1 Цi ×Кi КР = 10 × 27 + 30 × 67 + 60 × 40 = 4680 тыс.руб.

1. Расчет цены безубыточности (критической цены реализации).

5.1. Для случая, когда выпускается одно изделие (однородная продукция) на основе формулы безубыточности продаж:

В = Зпост + Зпер

Включая в нее показатель цены безубыточности

ЦКР× К = Зпост + ЗперИЗД× К

получаем:

ЦКР = Зпост / К + ЗперИЗД

5.2. Для определения цены безубыточности большей номенклатуры изделий, расчет производится алогично расчету критического объема производства:

1) цена безубыточностипродукции каждого вида выражается, например, черезцену продукции 1-го вида.

Пусть Цi – безубыточная цена изделий i-го вида. Тогда цена продукции i-го вида в критической точке будет:

ЦiКР = Цi / Ц1× Х

Для анализируемой организации:

Ц1 КР = Х

Ц2 КР =30 / 10 × Х

Ц3 КР = 60 / 10 × Х

2) составляется уравнение:

∑Ni=1 Цiкр× Кi – Зпер – Зпост = 0

Для рассматриваемого примера получает уранение:

(100Х + 250 × 3Х + 150 × 6Х) – 8500 – 2400 = 0

Х = 6,23

3) рассчитываем цену безубыточности других изделий:

Ц1 КР = Х = 6,23 руб.

Ц2 КР =3×Х = 18,69 руб.

Ц3 КР = 6×Х = 37,38 руб.

1. Расчет-прогноз объема реализации продукции, необходимого для получения прогнозной величины прибыли от продаж.

6.1. Для случая, когда выпускается одно изделие (однородная продукция):

КП = (Зпост + ППп) / (Ц - Зпер изд),

где КП – прогноз выпуска продукции для получения ожидаемой прибыли от продажППп.

6.2. Если реализуется большое количество изделий, необходимый объем определяется из уравнения:

В – Зпер – Зпост = ППп

Предложим, что мы хотим получить прибыль 10 млн. рублей (10000 тыс. руб.), равномерно увеличивая реализацию изделий каждого сегмента. Тогда, с учетом пункта 3, получаем:

(10Х + 30 × 2,5Х + 60 × 1,5Х) – (5Х +16 × 2,5Х + 27 × 1,5Х) – 2400 = 10000

89,5Х = 12400

Х = 139

Таким образом, чтобы получить прибыль 10 млн. рублей (вместо 6600 тыс. руб.) при прежних ценах, необходимо поднять объем реализации изделий

1-го сегмента до К1 = Х = 139 штук,

2-го сегмента – до К2 = 2,5×Х = 2,5 139 = 348 штук,

3-го сегмента – до К3 = 1,5×Х = 209 штук.

Это верно для того случая, когда структура продукции остается неизменной.

Рассмотрим другой вариант. Мы по-прежнему организация планирует получить прибыль от продаж в размере 10 млн. рублей (10000 тыс. руб.), но при этом может увеличить реализацию только по одному сегменту – 3-му. Рассчитаем необходимое количество реализации продукции 3-го сегмента:

∆В= ВПЛ - ВФАКТ = 10000 – 6600 = 3400 тыс. руб.

Из пункта 1 известно, что

∆Пп= ∆МД = ∆В * МДН = ∆К × Ц × МДН

Тогда:

∆К = ∆Пп / (Ц × МДН)

Подставляем данные организации и получаем требуемый результат:

∆К = 3400 / (60 × 0,55) = 103 шт.

Таким образом, для получения прибыли от продаж в размере 10 млн. рублей при сохранении прежней структуры реализации 1-го и 2-го сегментов за счет увеличения продаж продукции 3-го сегмента, общий объем продаж должен составить:

К = КФАКТ + ∆К = 150 + 103 = 253 шт.

1. Расчет объема продаж, дающего одинаковую прибыль по различным вариантам производства (различным вариантам технологии, цен, структуры затрат и др.).

Расчет производится исходя из формулы:

(ЦI - Зпер I) × К - Зпост I = (ЦII - Зпер II) × К - Зпост II ,

где ЦI и ЦII– цены по 1 и 2 вариантампроизводства;

Зпер I , Зпер II –переменные затраты соответственно по 1-му и2-му вариантам производства.

ЗпостIЗпостII–постоянные затраты соответственно по 1-му и2-му вариантам.

Путем преобразований получаем необходимый показатель:

К = (ЗпостII - ЗпостI) / (МД ИЗДI - МД ИЗДII ),

где МД ИЗДI и МД ИЗДII - маржинальный доход на единицу изделия по 1-му и 2-му вариантампроизводства.

8.Оценка запаса финансовой прочности. Запас финансовой прочности показывает, насколько предприятие может снизить выручку от реализации своей продукции, обеспечивая при этом финансовую устойчивость предприятия.

Запас финансовой прочности равен разнице между фактическим(плановым) объемом реализации и порогом рентабельности продукции. Запас финансовой прочности, т.е. превышение фактической выручки над порогом рентабельности показывает зону безопасной работы организации, т.е. на сколько денежных единиц можно снижать выручку, чтобы не оказаться в убытке. Чем больше запас прочности, тем лучше для предприятия.

Расчет запаса прочности фирмы проводится по следующей методике. Запас прочности (ЗП) фирмы оценивается по формуле:

ЗП = ((ПФАКТ - П кр) / ПФАКТ× 100%

Величина производственной прибыли зависит от объема реализации, себестоимости реализованной продукции (работ, услуг), соотношения постоянных и переменных затрат в себестоимости и других параметров. В зарубежной и российской практике для отслеживаниявлияния этих и других параметров на успешность функционирования бизнеса применяется также метод анализа чувствительности критических соотношений.

Если стратегическаяцельуправления коммерческой организацией– это обеспечение ее длительного устойчивого функционирования и повышение стоимости бизнеса, то основной тактической задачей менеджмента является максимизация прибыли. Исходя из этого постулата, необходимо постоянное наблюдение за уровнем и динамикой безубыточности деятельности организации и поддержание на должном уровне запаса экономической прочности как важнейшей предпосылки устойчивого функционирования в длительной перспективе.

Как уже было отмечено в предыдущем параграфе, определение точки безубыточности или порога рентабельности основано на группировке затрат по признаку их зависимости от объема продаж: переменные затраты в основном пропорциональны динамике объема продаж, а постоянные затраты при относительно стабильных условиях деятельности, т. е. в пределах релевантного диапазона, не зависят от объема продаж. Превышение точки безубыточности создает запас финансовой прочности своего рода страхование предпринимательского риска: чем больше запас финансовой прочности, тем более устойчиво предприятие к неблагоприятным изменениям рыночной конъюнктуры. Запас финансовой прочности выполняет функцию «амортизатора», снижающего риск при ухудшении рыночной конъюнктуры и, соответственно, уменьшении объема продаж. Это видно из следующего примера (табл.8.41).

Таблица 8.41.

Расчет безубыточности при различных объемах продаж, млн.руб.

№ | Показатели | Предприятие
стр. |  | Салют | Союз
1 | Выручка от продаж (без НДС) | 29 | 23
2 | Затраты на производство и реализацию продукции, | 25 | 21,5
2.1 | в том числе переменные | 15 | 11,5
2.2 | постоянные | 10 | 10
3 | Маржинальный доход (стр. 1 - стр. 2.1), | 14 | 11,5
3.1 | в процентах (стр. 3: стр. 1 х 100) | 48,3 | 50
4 | Прибыль от продаж (стр. 1 - стр. 2) | 4 | 1,5
5 | Точка безубыточности (cтp. 2.2:(cтp. 3: стр.1) | 20,7 | 20
6 | Запас финансовой прочности (стр. 1 - стр. 5), | 8,3 | 3
8.1 | в процентах (стр. 6 : стр. 1 х 100) | 28,6 | 13
7 | Эффект производственного левериджа (стр.3: стр.4) | 3,5 | 7,7

У предприятия «Салют» запас финансовой прочности больше, чем у предприятия «Союз» почти в три раза (8,3:3= 2,8). При неблагоприятном изменении рыночной конъюнктуры и сокращении выручки от продаж у обоих предприятий, например, на 4 млн руб., предприятие «Салют» останется рентабельным, предприятие же «Союз» окажется убыточным, так как у него запас финансовой прочности составляет всего 3 млн. руб. Меньшему запасу финансовой прочности соответствует более высокий эффект производственноголевериджа, который отражает зависимость прибыли от объема продаж и характеризует снижение производственного риска: у предприятия «Салют» при снижении выручки на 1 % прибыль от продаж снизится на 3,5 %, а у предприятия «Союз» - на 7,7 %. Если выручка от продаж упадет на 7 %, то прибыль у предприятия «Союз» упадет более чем в два раза (на 54 %).

Снижение любых затрат требует значительных усилий, разработки и реализации организационных, технических, экономических и иных мероприятий, а главное - функционирования на предприятии отлаженной системы управления затратами на производство и реализацию продукции. Однако, когда речь идет о повышении устойчивости предприятия к неблагоприятным условиям рыночной конъюнктуры, то надо учитывать, что снижение затрат дает гораздо больший эффект, чем увеличение объема продаж. Увеличение объема продаж зависит от динамики спроса, от условий конкуренции, в то время как уровень затрат в большей степени зависит от усилий самого предприятия.

Конечно, нет хороших и плохих факторов увеличения запаса финансовой прочности и повышения устойчивости предприятия к неблагоприятным условиям рыночной конъюнктуры: положительное влияние оказывают как увеличение объема продаж, так и относительное снижение затрат. Но когда возможны различные варианты управленческих решений, то следует учитывать различную степень воздействия отдельных факторов на величину запаса экономической прочности.

Производимые предприятием товары существенно различаются по структуре затрат на их производство иреализацию, по удельному весу маржинального дохода в отпускной цене, по удельному весу прибыли в маржинальном доходе. Поэтому для принятия оптимальных управленческих решений необходимо следить за динамикой запаса финансовой прочности не только по предприятию в целом, но и по товарным группам и отдельным товарам. Решение этой задачи осложняется тем, что при любой системе учета, в том числе по системе directcosting прямым счетом по каждой товарной группе определяются только переменные затраты, а постоянные определяются в целом по предприятию. Распределить их по изделиям можно только пропорционально базе, за которую можно принять объем продаж, переменные затраты, заработную плату производственных рабочих, трудоемкость изделий или затраты машинного времени на их производство идр. Это - общая проблема распределения накладных расходов: хорошо известна их общая сумма по предприятию, но по видам продукции их можно распределять только пропорционально принятой базе распределения. При наличии информации за 10-12 отчетных периодов можно с помощью корреляционного анализа подобрать показатель, у которого относительно выше теснота связи с объемом продаж. Но при любой базе распределения постоянных затрат по видам продукции избежать условностей невозможно: постоянные затраты потому и являются таковыми, что ни с объемом продаж, ни с суммой переменных затрат они непосредственно не связаны. Тем не менее расчеты и графическое изображение динамики показателей свидетельствуют, что выручка от реализации является более обоснованной и надежной базой распределения постоянных затрат, чем другие показатели. Во всяком случае, для определения запаса финансовой прочности по товарным группам точность такого распределения вполне достаточна. Рассмотрим методику распределения постоянных затрат и расчет безубыточности продаж по видам продукции на примере данных предприятия «Салют» (табл.8.42).

Таблица 8.42.

Расчет запаса финансовой прочности по товарным группам, млн. руб.

№ | Показатели | По | В том числе по товарным группам
п/п |  | предприятию | Бытовые фильтры | Вентиляторы
1 | Выручка от продаж | 29 | 20 | 9
2 | Затраты на производство и реализацию продукции | 25 | - | -
2.1. | в том числе переменные | 15 | 10 | 5
2.2. | постоянные | 10 | - | -
3. | Маржинальный доход (стp. 1 - cтp. 2.1), | 14 | 10 | 4
3.1. | в процентах (стр. 3 : стр. 1 х 100) | 48,3 | 50,0 | 44,4
4. | Точка безубыточности (cтp. 2.2: (cтp. 3: стр.1) | 20,7 | - | -
5. | Прибыль от продаж (cтp. 1- стр. 2) | 4 | - | -
6. | Запас финансовой прочности (стр. 1 - стр. 4), | 8,3 | - | -
7. | в процентах (стр.6: стр. 1 х 100) | 28,6 | - | -

В наиболее удобной для практических целей системе учета directcosting по отдельным товарам и товарным группам определяются только прямые или переменные затраты, а постоянные - только в целом по предприятию и относятся на результаты деятельности.Постоянные затраты по предприятию можно распределить по товарным группам пропорционально выручке от продаж. Для этого используются следующие расчеты:

1. определяются удельные постоянные затраты предприятия на рубль продаж 10 : 29= 0,3448, или 34,48 коп./руб.;
2. рассчитываются постоянные затраты на производство товарной группы «Бытовые фильтры» 20 × 0,3448= 6,9 млн. руб.;
3. рассчитываются постоянные затраты на производство товарной группы «Вентиляторы» 9×0,3448= 3,1 млн. руб.
4. рассчитывается точка безубыточности по каждой группе товаров как отношение постоянных затрат к маржинальному доходу, приходящемуся на единицу выручки:

по товарной группе «Бытовые фильтры» - 6,9 :(11 : 20) =12,5 млн.руб.

по товарной группе «Вентиляторы» - 3,1 :(3 : 9) = 9,3 млн. руб.

На основании выполненных расчетов по полной себестоимости можно сделать вывод, что производство товарной группы «Вентиляторы» убыточно (табл.8.43).

Таблица 8.43

Точка безубыточности по группам товаров, тыс. руб.

№ | Показатели | По | В том числе по товарным группам
п/п |  | предприятию | Бытовые фильтры | Вентиляторы
1 | Выручка от продаж | 29 | 20 | 9
2 | Затраты на производство и реализацию продукции | 25 | 15,9 | 9,1
2.1. | в том числе переменные | 15 | 9 | 6
2.2. | постоянные | 10 | 6,9 | 3,1
3. | Маржинальный доход (стp. 1 - cтp. 2.1), | 14 | 11 | 3
3.1. | в процентах (стр. 3 : стр. 1 х 100) | 48,3 | 55,0 | 33,3
4. | Точка безубыточности (cтp. 2.2: (cтp. 3: стр.1) | 20,7 | 12,5 | 9,3
5. | Прибыль от продаж (cтp. 1- стр. 2) | 4 | 4,1 | -0,1

По товарной группе «Вентиляторы» выручка от продаж (9 млн. руб.) меньше точки безубыточностипродаж (9,1 млн. руб.), убыток от продаж составил 100 тыс. руб. Если руководствоваться общепринятыми критериями, то от производства «убыточного» товара следует отказаться. Такое решение было бы правильным, если бы производство в целом по предприятию было убыточным. Но если в целом по предприятию производство рентабельно, то выгодны производство иреализация товаров, цена которых хотя и ниже полной себестоимости, но выше переменных затрат. Производство и реализация таких якобы «убыточных» товаров увеличивает в целом прибыль предприятия. В этом нетрудно убедиться, если в приведенном примере исключить из производственной программы производствотоварной группы «Вентиляторы»:

Выручка от продаж ………………….20 млн. руб.

Затраты на производство

и реализацию продукции ………………… 19 млн. руб.

В том числе переменные ………………… 9 млн. руб.

постоянные …………………. 10 млн. руб.

Прибыль от продаж ………………………. 1 млн. руб.

Таким образом, сняв с производства «убыточный» товар, предприятие потеряет две трети прибыли: если раньше она составляла 4 млн. руб., то теперь только 1 млн. руб. Это вполне естественно: ведь на себестоимость товарной группы «Вентиляторы» относится значительная сумма постоянных затрат -3,1 млн. руб. От исключения из программы отдельных товаров сумма постоянных затрат по предприятию не меняется, но теперь она относится на себестоимость оставшихся в программе товаров, рентабельность их производства снижается.

Давно преобладающий в западных странах и все более широко применяемый в России метод планирования и учета себестоимости товаров по системе direct costing позволяет принимать более обоснованные управленческие решения. Если товар пользуется спросом, но сложившаяся рыночная цена не покрывает всех затрат на его производство и реализацию, то это еще не повод для отказа от его производства: лишь бы покрывались переменные затраты. Как правило, убыточны только те товары, цена на которые ниже переменных затрат. А то обстоятельство, что в данном случае распределение постоянных затрат по номенклатурным позициям производственной программы пропорционально выручке от продаж не отличается высокой точностью, не имеет значения: времена, когда продажную цену товара можно было определять по формуле: «плановая себестоимость плюс прибыль», давно прошли. Нынешний рынок, за редкими исключениями, - это рынок потребителя, заказчика. Рынок диктует цену изготовителю товара, и эта цена не зависит от того, с какой точностью определена себестоимость товара.

Речь идет об определении целевой себестоимости вновь осваиваемых товаров по системе target costing. Исходя из аксиомы, что любой товар стоит ровно столько, сколько за него согласен заплатить покупатель, на основе маркетингового исследования определяется целевая себестоимость товара как разность между отпускной ценой, по которой товар будет пользоваться спросом, и минимально необходимой прибылью. Уложиться в целевую себестоимость - обязанность производственных и других служб предприятия. Маркетинговая служба, которой в процессе постановки на производство новых товаров принадлежит ведущая роль, диктует управлению производством и сбытом, какой должна быть предельная сумма затрат на производство и реализацию товара. Если уложиться в предельную себестоимость не удается, но превышение невелико (не более 3 - 5 %) и есть основание рассчитывать на его устранение в процессе производства, то организация производства нового изделия возможна. Это - так называемая кайзен-задача преодоления образовавшегося зазора между рыночной и целевой себестоимостью, которая должна быть решена в процессе совершенствования производства.

Используя данные из системы управленческого учета организации (табл. 8.44), рассчитаем показатели безубыточности, запаса финансовой прочности в целом по предприятию и по четырем операционным сегментам, на которые разделен бизнес. Оценим уровень производственного и финансового риска(табл. 8.45).

Таблица 8.44

Исходные данные для прогнозирования запаса экономической прочности

№ | Показатели | Сегмент 1 | Сегмент 2 | Сегмент 3 | Сегмент 4 | Всего | Среднее значение

Цена за единицу продукции, руб. (Ц)

21

23

32

40

-

24,2

Количество изделий, млн. шт. (К)

162

19

25,7

20,6

227,3

-

Выручка от реализации, млн руб. (В)

3402

439

823

823

5487

-

Доля сегментов в выручке Дв, %

62

8

15

15

100

-

Полная себестоимость реализованной продукции, млн. руб. (С)

3078

410

770

872

5130

-

Совокупные переменные затраты, млн. руб. (Зпер)

2828

378

709,5

811,5

4727

-

Маржинальный доход, млн. руб. (МД)

574

61

113,5

11,5

760

-

Постоянные расходы, млн. руб. (Зпост)

250

32

60,5

60,5

403

-

Прибыль от реализации, млн. руб. (Пп)

324

29

53

-49

357

-

Переменные затраты на единицу продукции, руб. (Зпер.ед. )

17

20

28

39

-

Рентабельность продаж, % (Рп)

10

7

6

-6

-

Таблица 8.45

Оформление результатов расчета показателей бизнес-плана

№ п/п | Показатели | В целом по предприятию | В том числе по сегментам
1 | 2 | 3 | 4
1 | Выручка от продаж | 5487 | 3402 | 439 | 823 | 823
2 | Затраты на производство и реализацию продукции | 5130 | 3078 | 410 | 770 | 872
2.1. | в том числе переменные | 4727 | 2828 | 378 | 709,5 | 811,5
2.2. | постоянные | 403 | 250 | 32 | 60,5 | 60,5
3. | Маржинальный доход | 760 | 574 | 61 | 113,5 | 11,5
4. | Точка безубыточности в натуральном выражении | 118 | 79 | 9 | 13 | 10
5. | Точка безубыточности продаж в стоимостном выражении | 2910 | 1482 | 230 | 439 | 4330
6. | Прибыль от продаж | 357 | 324 | 29 | 53 | -49
7. | Запас финансовой прочности в стоимостном выражении | 2577 | 1920 | 209 | 384 | -
7.1. | - в процентах |  | 56 | 48 | 47 | -
8. | Эффект производственного левериджа | 2 (6) | 1,8 | 2,1 | 2,1 | -
9. | Расчетная критическая цена на продукцию (цена безубыточности продаж), руб. | Базисный год | 1,13 | 0,22 | 0,37 | 0,42
| Отчетный год | 0,68 | 0,13 | 0,23 | 0,25

Расчет показателей:

- Выручка от реализации:
- Доля сегментов в выручке: , где i – номер сегмента
- Удельные постоянные затраты на изделие:

= 403 : 5487 = 0.07 (7 коп. на 1 руб.)

Следовательно, постоянные расходы:

, Всего: 403

По сегментам:

З пост.1 = 0.07 * 3402 = 250

З пост. 2 = 0.07 * 439 = 32

З пост. 3 = 0.07 * 823 = 60.5

З пост. 4 = 0.07 * 823 = 60.5

- Совокупные переменные затраты:

, Всего: 4727

По сегментам:

З пер.1 = 3078 – 250 = 2828

З пер.2 = 410 – 32 = 378

З пер.3 = 770 – 60.5 = 709.5

З пер.4 = 872 – 60.5 = 811.5

- Маржинальный доход:

, Всего: 760

По сегментам:

МД1 = 3402 – 2828 = 574

МД2 = 410 – 378 = 61

МД3 = 770 – 709.5 = 113.5

МД4 = 872 – 811.5 = 11.5

- Прибыль от реализации:

, Всего: 357

По сегментам:

Пп1 = 3402 – 3078 = 324

Пп2 = 439 – 410 = 29

Пп3 = 823 – 770 = 53

Пп4 = 827 – 872 = -49

- Переменные затраты на единицу продукции:

По сегментам:

З пер.ед1 = 2828 : 162 = 17

З пер.ед.2 = 378 : 19 = 20

З пер.ед.3 = 709.5 : 25.7 = 28

З пер.ед.4 = 811.5 : 20.6 = 39

- Рентабельность продаж:

По сегментам:

Рп1 = (324 : 3402) * 100% = 10%

Рп2 = (29 : 439) * 100% = 7%

Рп3 = (53 : 823) * 100% = 6%

Рп4 = (-49 : 823) * 100% = -6%

- Точка безубыточности (ТБ):

- В натуральном выражении:

= 118

Принимаем, ТБ по первому сегменту за Х,

тогда по сегменту 2:

ТБ2 = (К2:К1)Х = (19 : 162)Х = 0.117Х;

По сегменту 3 ТБ3 = (К3 : К1)Х = 0.1586Х

По сегменту 4 ТБ4 = (К4 : К1)Х = 0.1272Х

= Х×21 + 0.117Х × 23 + 0.1586Х × 32 + 0.1272Х × 40 =33.7Х

= 403 + 17Х + 0.117Х × 20 + 0.1586Х × 28 + 0.1272Х × 39 = 403 + 29Х

Приравниваем: 33.7Х = 403 + 29Х

Х = 79

Тогда:

ТБ1 = 79

ТБ2 = 9

ТБ3 = 13
ТБ4 = 10

- В стоимостном выражении:

По сегментам:

ТБ1 = 250 × (3402 : 574) = 1482

ТБ2 = 32 × (439 : 61) = 230

ТБ3 = 60.5 × (823 : 113.5) = 439

ТБ4 = 60.5 × (823 : 11.5) = 4330

- Запас финансовой прочности:

- в стоимостном выражении

По сегментам:

Зфп1 = 3402 – 1482 = 1920

Зфп2 = 439 – 230 = 209

Зфп3 = 823 – 439 = 384

Зфп4 = 823 – 4330 = -3507

- в процентах:

По сегментам:

Зфп(%)1 = (1920 : 3402) × 100% = 56%

Зфп(%)2 = (209 : 439) × 100% = 48

Зфп(%)3 = (384 : 823) × 100% = 47

- Эффект производственного левериджа:

По сегментам:

ЭПЛ1 = 574 : 324 = 1.8

ЭПЛ2 = 61 : 29 = 2.1

ЭПЛ3 = 113.5 : 53 = 2.1

- Расчетная критическая цена на продукцию:

Базисный период:

Отчетный период:

По результатам выполненного анализа можно сделать следующие выводы. На предприятии наибольшее значение выручки от реализации наблюдается в Сегменте 1 (3402 млн. руб.). Это связано с тем, что здесь продано изделий больше, чем в остальных сегментах, а именно, 162 млн. шт., за наиболее низкую цену (21 руб.). Самый худший показатель выручки в Сегменте 2 - 439 млн. руб., т.к. продано меньше всего изделий -19 млн.шт.

Наибольшая прибыль от реализации - в Сегменте 1 (324 млн. руб.), отрицательный финансовый результат (убыток) - в Сегменте 4 (т.к. себестоимость (872 млн. руб.) превысила выручку (823 млн. руб.) от реализации продукции). Отсюда, маржинальный доход, наибольший в Сегменте 1 (574 млн.руб.), наименьший – в Сегменте 4 (11.5 млн. руб.), а чем больше величина маржинального дохода, тем больше изменение прибыли при изменении объемов производства.

Точка безубыточности в стоимостном выражении будет больше в Сегменте 4, чем в остальных, т.к. наименьшее значение маржинального дохода. Следовательно, значение запаса финансовой прочности в Сегменте 4 будет минимальным (отрицательным), что свидетельствует о том, что этот сегмент не устойчив к неблагоприятным условиям и приносит убытки. Наибольший запас финансовой прочности в сегменте 1.

Чем выше уровень производственного (операционного) левериджа, тем выше производственный риск компании. Сегменты с более высоким уровнем постоянных расходов (и следовательно, более высоким производственным левериджем) несут и больший риск убытка при неблагоприятном развитии рыночной ситуации. Эффект производственного левериджа на Сегменте 1, 2, 3 составляет наибольшее значение, равное 2, это означает, что падение выручки сегмента на 1% приведет к падению его прибыли на 2%.

8.9. Оценка чувствительности ключевых показателей бизнеса к изменениям различных факторов

Метод предполагает исследование измененийключевого критерия деятельности компании (например, прибыли или чистого денежного потока от основной деятельности) в ответ на изменения одного из параметров (объем реализации, уровень инфляции, уровень переменных затрат на единицу продукции, работ или услуг, колебание постоянных издержек, колебание цены продаж, изменение процентных ставок по кредитам и др.) при условии, что другие остаются неизменными.

Метод также называется анализомкритических соотношений, так как он позволяет определить, что произойдет с финансовыми результатами организации при снижении объемов реализации, например, на 5%, или снижении цены на 1% и т.п.

Применение метода анализа чувствительности критических соотношений рассмотрим на примере. В таблице 8.46 приведены показатели бизнес-плана, рассчитанного на три года, для наиболее вероятного варианта реализации с объемом чистого денежного дохода 134,4 тыс. руб., а также различные варианты его изменения при колебаниях показателей: физического объема реализации, переменных издержек на производство единицы продукции (работ, услуг), постоянных издержек, цены реализации и цены капитала на 15% . При базовом варианте бизнес-плана общий маржинальный доход составляет 432 тыс. руб. , точка безубыточности – 1000 тыс. руб.

Выполненный анализ позволяет сделать следующие выводы. При колебаниях объемов реализации в сторону увеличения и в сторону уменьшения на 15% прибыль с учетом дисконтирования изменяется на 34% и может составлять соответственно 179,9 и 89,04 тыс. руб. При этом точка безубыточности остается на уровне базового варианта бизнес-плана. При колебаниях переменных затрат в сторону увеличения и в сторону уменьшения на 15%, чувствительность проекта составляет 107%, и при увеличении переменных затрат на 15% производство становится убыточным. В то же время сокращение переменных издержек на 15% снижает точку безубыточности до 678 тыс. руб., а дисконтированная прибыль возрастает до 278 тыс. рублей. Чувствительность доходности проекта к колебаниям постоянных издержек составляет 17%.

При колебаниях цены реализации в сторону увеличения и в сторону уменьшения на 15% прибыль с учетом дисконтирования изменяется на 141%. Таким образом, если при снижении спроса на продукцию потребуется снизить цены на 15%, предприятие получит убыток в сумме 78 тыс. руб. При колебаниях цены капитала прибыль меняется в пропорционально цене капитала.

На основании выполненного анализа можно сделать вывод о том, что чистый дисконтированный денежный доход организации в наибольшей степени чувствителен к изменениям цены реализации продукции и колебаниям переменных издержек на единицу продукции (чувствительность составляет соответственно 141% и 107%). Менее чувствителен к колебаниям коэффициента дисконтирования и постоянных издержек (15% и 19% соответственно).

Выполненные расчеты показывают, что самый эффективный вариант бизнес-плана достигается при увеличении цены за единицу продукции на 15%. В этом случае мы получаем наибольшее значение прибыли от продаж и наибольшее значение чистого дисконтированного денежного дохода.Кроме того, следует отметить, что при этом варианте бизнес-плана мы получаем наибольшее значение маржинального дохода и наименьшее значение точки безубыточности.

Также, достаточно эффективным является вариант бизнес-плана при уменьшении переменных издержек на единицу продукции на 15%. Мы также получаем достаточно высокие показатели прибыли от продаж и чистого денежного дохода (397,2 тыс.руб. и 278,04 тыс.руб. соответственно).Остальные варианты бизнес-плана приводят к более низким значениям ключевого показателя.

Однако, выбирая методы увеличения прибыльности своего бизнеса, организация должна помнить, что увеличение (снижение) цен на продукцию (работы или услуги) - это самый легкий, и в то же время наиболее рисковый (опасный) способ завоевания рынков сбыта.

Таким образом, использование метода чувствительности критических соотношений заключается в следующем:

1. устанавливаются показатели-факторы риска: инфляция, физический объем продаж, издержки, требуемый объем инвестиций, стоимость заемного капитала и т.д.
2. рассчитывается чувствительность бизнес-проекта к изменению каждого показателя-фактора .
3. производится экспертное ранжирование по степени важности и прогнозируемости, на основании чего строится матрица чувствительности, позволяющая выделить наименее и наиболее рискованные факторы.

Таблица 8.46

Показатели бизнес-плана и расчет чувствительности доходности к их изменениям на 15%

Годы | Объем продаж, шт. | Переменные затраты на ед.прод. тыс. руб. | Постоянные издержки, тыс. руб. | Себестоимость реализации всей продукции, тыс. руб. | Цена продажи ед. прод. тыс. руб. | выручка от реализации всей продукции, тыс. руб. | Прибыль от продаж, тыс. руб. | Коэффициент дисконтирования | Чистый дисконтированный денежный доход за период реализации бизнес-плана, тыс.руб. | Маржинальный доход, тыс.руб | Точка безубыточности, тыс.руб.
1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12
|  |  |  | 2×3+4 |  | 2×6 | 7-5 |  | 8×9 | 7-2×3 | (4×7)/11
1 | 40 | 11,4 | 80 | 536 | 15 | 600 | 64 | 0,8 | 51,2 | 144 | 333,3
2 | 40 | 11,4 | 80 | 536 | 15 | 600 | 64 | 0,7 | 44,8 | 144 | 333,3
3 | 40 | 11,4 | 80 | 536 | 15 | 600 | 64 | 0,6 | 38,4 | 144 | 333,3
Итого | 120 | - | 240 | 1608 | - | 1800 | 192 | - | 134,4 | 432 | 1000

1. Изменение доходности при колебаниях фактического объема продаж на 15%

Годы | Объем продаж, шт. | Переменные затраты на ед.прод. тыс. руб. | Постоянные издержки, тыс. руб. | Себестоимость реализации всей продукции, тыс. руб. | Цена продажи ед. прод тыс. руб. | выручка от реализации всей продукции, тыс. руб. | Прибыль от продаж, тыс. руб. | Коэффициент дисконтирования | Чистый дисконтированный денежный доход за период реализации бизнес-плана, тыс.руб. | Маржинальный доход, тыс.руб | Точка безубыточности, тыс.руб
1 | 46 | 34 | 11,4 | 80 | 604,4 | 467,6 | 15 | 690 | 510 | 85,6 | 42,4 | 0,8 | 68,48 | 33,92 | 165,6 | 122,4 | 333,3 | 333,3
2 | 46 | 34 | 11,4 | 80 | 604,4 | 467,6 | 15 | 690 | 510 | 85,6 | 42,4 | 0,7 | 59,92 | 29,68 | 165,6 | 122,4 | 333,3 | 333,3
3 | 46 | 34 | 11,4 | 80 | 604,4 | 467,6 | 15 | 690 | 510 | 85,6 | 42,4 | 0,6 | 51,36 | 25,44 | 165,6 | 122,4 | 333,3 | 333,3
Итого | 138 | 102 | - | 240 | 1813 | 1403 | - | 2070 | 1530 | 257 | 127 | - | 179,76 | 89,04 | 496,8 | 367,2 | 1000 | 1000

1) Чувствительность составляет – 34%

(179,76 / 134,4)* 100% = 134%

(89,04 / 134,4)* 100% = 66%

1. Изменение доходности при колебаниях переменных издержек на единицу на 15%

1 | 40 | 13,11 | 9,69 | 80 | 604,4 | 467,6 | 15 | 600 | -4,4 | 132,4 | 0,8 | -3,52 | 105,92 | 75,6 | 212,4 | 635 | 226
2 | 40 | 13,11 | 9,69 | 80 | 604,4 | 467,6 | 15 | 600 | -4,4 | 132,4 | 0,7 | -3,08 | 92,68 | 75,6 | 212,4 | 635 | 226
3 | 40 | 13,11 | 9,69 | 80 | 604,4 | 467,6 | 15 | 600 | -4,4 | 132,4 | 0,6 | -2,64 | 79,44 | 75,6 | 212,4 | 635 | 226
Итого | 120 | - | - | 240 | 1813 | 1403 | - | 1800 | -13 | 397,2 | - | -9,24 | 278,04 | 226,8 | 637,2 | 1905 | 678

2) Чувствительность составляет – 107%

(278,04 / 134,4)* 100% = 207%

(-9,24 / 134,4)* 100% = -7%

3. Изменение доходности при колебаниях постоянных издержек на 15%

1 | 40 | 11,4 | 92 | 68 | 548 | 524 | 15 | 600 | 52 | 76 | 0,8 | 41,6 | 60,8 | 144 | 144 | 383 | 283
2 | 40 | 11,4 | 92 | 68 | 548 | 524 | 15 | 600 | 52 | 76 | 0,7 | 36,4 | 53,2 | 144 | 144 | 383 | 283
3 | 40 | 11,4 | 92 | 68 | 548 | 524 | 15 | 600 | 52 | 76 | 0,6 | 31,2 | 45,6 | 144 | 144 | 383 | 283
Итого | 120 | - | 276 | 204 | 1644 | 1572 | - | 1800 | 156 | 228 | - | 109,2 | 159,6 | 432 | 432 | 1149 | 849

3) Чувствительность составляет – 19%

(159,6 / 134,4)* 100% = 119%

(109,2 / 134,4)* 100% = 81%

4. Изменение доходности при колебаниях цены продажи единицы продукции на 15%

1 | 40 | 11,4 | 80 | 536 | 17,25 | 12,75 | 690 | 510 | 154 | -26 | 0,8 | 123,2 | -20,8 | 234 | 54 | 236 | 756
2 | 40 | 11,4 | 80 | 536 | 17,25 | 12,75 | 690 | 510 | 154 | -26 | 0,7 | 107,8 | -18,2 | 234 | 54 | 236 | 756
3 | 40 | 11,4 | 80 | 536 | 17,25 | 12,75 | 690 | 510 | 154 | -26 | 0,6 | 92,4 | -15,6 | 234 | 54 | 236 | 756
Итого | 120 | - | 240 | 1608 | - | - | 2070 | 1530 | 462 | -78 | - | 323,4 | -54,6 | 702 | 162 | 708 | 2268

4) Чувствительность составляет – 141%

(323,4 / 134,4)* 100% = 241%

(-54,6 / 134,4)* 100% = -41%

5. Изменение доходности при колебаниях коэффициента дисконтирования на 15%

1 | 40 | 11,4 | 80 | 536 | 15 | 600 | 64 | 0,92 | 0,68 | 58,88 | 43,52 | 144 | 333,3
2 | 40 | 11,4 | 80 | 536 | 15 | 600 | 64 | 0,81 | 0,6 | 51,84 | 38,4 | 144 | 333,3
3 | 40 | 11,4 | 80 | 536 | 15 | 600 | 64 | 0,69 | 0,51 | 44,16 | 32,64 | 144 | 333,3
Итого | 120 | - | 240 | 1608 | - | 1800 | 192 | - | - | 154,88 | 114,56 | 432 | 1000

5) Чувствительность составляет – 15%

(154,88 / 134,4)* 100% = 115%

(114,56/ 134,4)* 100% = 85%

Использование в бизнес-планировании подобного аналитического инструментария позволяет руководителю выбрать более обоснованный (приемлемый для организации) метод роста доходности бизнеса, учитывая риск и неопределенность, присущие рыночной экономике. Так, например, если цена оказалась критическим фактором, то можно усилить маркетинговую программу или снизить стоимость проекта. Если проект оказался более чувствительным к изменениям объемов производства, то следует уделить больше внимания программе обучения персонала, менеджменту и другим мерам по повышению производительности.

8.10. Анализ сегментов бизнеса

Необходимость анализа деятельности компании по сегментам бизнеса связана с расширением процессов диверсификации – появлением многопрофильных технологий, организаций, имеющих несколько видов деятельности или широкую географию рынков сбыта. Это связано, прежде всего, со стремлением организаций повысить свою финансовую устойчивость и конкурентоспособность в условиях нестабильной рыночной экономики. Наличие нескольких направлений деятельности, широкого ассортимента производимых (продаваемых) товаров позволяет покрывать убытки, полученные в одном направлении, прибылью от реализации товаров, работ, услуг по другим. Кроме того, значительно расширился территориальный охват деятельности организаций.

Для выполнения анализа деятельности компании по сегментам необходимо, во-первых, организационное выделение таких сегментов, во-вторых, организация управленческого учета в разрезе выделенных сегментов бизнеса, зафиксированная в учетной политике и других документах организации. При подготовке финансовой отчетности необходимо составление дополнительных бухгалтерских отчетов по сегментам бизнеса, цель которых заключается в том, чтобы:

- лучше понять показатели работы организации в предыдущих периодах;

- точнее оценить риски и прибыли;

- руководство организации могло контролировать деятельность центров ответственности и объективно оценивать качество работы их менеджеров, делать выводы об их профессиональной пригодности, разрабатывать финансовые и нефинансовые критерии оценки их деятельности, системы материального и морального поощрения персонала организации;

- принимать более обоснованные решения относительно будущего организации и ее отдельных филиалов.

Порядок составления отчетности российских предприятий по сегментам для внешних пользователей регламентирован ПБУ 12/2000 «Информация по сегментам», утвержденным приказом Министерства финансов РФ от 27.01.2000 №11-н (с изменениями от 18.09.2006), а также МСФО 14 «Сегментная отчетность» (для компаний, выделивших сегменты бизнеса до 1.01.2009 г.) или МСФО 8 «Операционные сегменты» (для компаний, выделивших сегменты бизнеса после 1.01.2009 г.), которые определяют порядок формирования отчетности по сегментам бизнеса для публичных компаний.

Операционным или хозяйственным сегментом называется часть деятельности организации, связанная с производством определенного вида продукции или выполнением какой-либо однородной группы услуг, которая подвержена рискам деятельности, отличным от рисков по другим товарам и услугам или однородным группам товаров, работ, услуг.

Территориальным или географическим сегментом называют часть деятельности по производству товаров, выполнению работ, оказанию услуг в определенном регионе, которая подвержена рискам деятельности, отличным от рисков, имеющих место в других географических регионах.

Таким, образом, для анализа с позиции внешних пользователей основными понятиями, позволяющими установить различия между сегментами, являются риск и прибыль.

Для выделения операционных сегментов необходимо, чтобы они существенно различались с точки зрения риска производства или продажи продукции (имели различную рентабельность), процессов производства товаров, выполнения работ, оказания услуг, методов продажи товаров, распространения услуг.

Критериями выделения части компании в географический сегмент считаются: сходство экономических и политических условий, осуществляемых операций, особые риски, существующие в определенном регионе, валютные риски и валютные ограничения. При географическом сегментировании необходимо оценить зависимость предприятия от рисков, определяющихся спецификой различных регионов. Риски, которым подвержена компания, уровень ее рентабельности зависят от размещения ее активов и рынков сбыта товаров, работ, услуг. Это позволяет выделить два типа географических сегментов, основанных на:

- размещении активов;
- размещении рынков сбыта и покупателей организации.

Обычно внутренняя система отчетности организации дает представление об источниках возникновения географических рисков. В соответствии с этим организация самостоятельно определяет, какой из двух типов географических сегментов характерен для нее в большей степени.В соответствии с ПБУ 12/2000 организация сама определяет сегменты, которые будут включены в бухгалтерскую (финансовую) отчетность. При этом сегмент считается отчетным, если значительная величина его выручки получена от продажи внешним покупателям и выполняется одно из следующих условий:

- выручка, полученная от продажи внешним покупателям и от операций с другими сегментами данной организации, составляет не менее 10% от общей суммы выручки (внешней и внутренней) всех сегментов;

- финансовый результат деятельности данного сегмента (прибыль или убыток) составляет не менее 10% от общей суммарной прибыли или убытка всех сегментов;

- активы данного сегмента составляют не менее 10% суммарных активов всех сегментов.

Кроме того, выделенные сегменты должны составлять не менее 75% выручки организации, отраженной вотчете о прибылях и убытках. Если на выделенные сегменты приходится менее 75% выручки, то должны быть выделены дополнительные отчетные сегменты независимо от того, удовлетворяют они указанным условиям или нет. Если сегмент выделялся ранее, то его необходимо включить в отчетность независимо от выполнения названных условий.

Порядок выделения отчетных сегментов бизнеса должен быть оформлен отдельным пунктом учетной политики.Для обеспечения увязки показателей выбранных сегментов с показателями отчетности вводят графу «Прочие виды деятельности».ПБУ 12/2000 и МСФО 14 рекомендуют раскрывать в разрезе отдельных сегментов деятельности информацию о выручке, расходах, результатах деятельности, используемых активах и обязательствах.

Выручка или доходы по сегментам должны включать доходы от продажи внешним покупателям и полученные от операций с другими сегментами. Прочие доходы включаются в отчетность только в случае, если они являются предметом деятельности отдельного сегмента. Аналогично учитываются и расходы по сегментам. Финансовый результат по сегментам рассчитывается как разность доходов и расходов.

Активы по сегментам, как правило, распределяются косвенными методами, отраженными в учетной политике компании. Кроме того, активы, доходы и расходы по сегментам должны быть увязаны. Так, если в расходы по сегменту включена амортизация объектов основных средств, то такие средства должны входить в состав активов сегмента.Обязательства по сегментам обычно распределяются в соответствии с производством и продажей конкретных видов продукции в конкретных регионах.

Информация по сегментам разбивается в зависимости от установленного приоритета на первичную и вторичную. Например, компания может считать для целей управления наиболее важной информацию по операционным сегментам. Тогда сегментная отчетность по территориальному принципу будет вторичной. Соответственно первичная информация содержит более подробные данные по сегментам. Первичная информация по отчетному сегменту в бухгалтерской отчетности включает следующие показатели:

- общая величина выручки, в том числе полученной от продажи внешним покупателям и от операций с другими сегментами;
- финансовый результат (прибыль или убыток);
- общая балансовая величина активов;
- общая величина обязательств;
- общая величина капитальных вложений в основные средства и нематериальные активы;
- общая величина амортизационных отчислений по основным средствам и нематериальным активам;
- совокупная доля в чистой прибыли (убытке) компании, а также общая величина вложений.

Вторичная информация по сегментам в бухгалтерской отчетности включает показатели:

- величина выручки от продажи внешним покупателям, если она составляет не менее 10% общей выручки компании;
- балансовая стоимость активов отчетного сегмента, если она составляет не менее 10% общей стоимость активов компании;
- величина капитальных вложений в основные средства и нематериальные активы, если она составляет не менее 10% общей стоимость активов компании.

МСФО 8, регулирующий порядок формирования сегментной отчетностипубличных компаний с 1. 01.09 г., внес управленческий единообразный подход к формированию сегментной отчетности, направленный на сближение со стандартами США FAS 131 «Раскрытие информации о сегментах компании и связанной информации». Он предполагает деление бизнеса публичных компаний только на операционные сегменты, вводит новые количественные критерии и показатели раскрываемой информации, в частности, такие как: расход (доход) по налогу на прибыль, процентные доходы и расходы, существенные статьи доходов и расходов, существенные неденежные статьи, величина инвестиций в зависимые компании и совместные предприятия по методу долевого участия, информация о крупных клиентах (более 10% совокупной выручки компании), а также принципов подготовки информации о сегментах.

Анализ информации по сегментам носит субъективный характер.В процессе анализа отчетности по сегментам оценивается вклад каждого выделенного сегмента в формирование выручки и прибыли организации, рассчитываются и оцениваются относительные показатели, такие как рентабельность продаж и активов, оборачиваемость активов. Сравнительный анализ показателей, характеризующих деятельность операционных и географических сегментов, позволяет выявить проблемы их функционирования и риски деятельности.

Рассмотрим анализ отчетности по сегментам на примере компании «Энергоремонтстрой» (таблицы 8.47-8.48).

Таблица8.47

Структурный анализ операционных сегментов бизнеса

Показатели | Ремонт оборудования | Сварка конструкций | Робототехника | Контрольно-измерительная аппаратура | Итого
Тыс. руб. | % | Тыс.руб. | % | Тыс. руб. | % | Тыс. руб. | %
Выручка от реализации продукции (работ, услуг) | 2898 | 52,2 | 1780 | 32,1 | 759 | 13,7 | 113 | 2 | 5550
Расходы по обычным видам деятельности | 2592 | 58,1 | 1390 | 31,1 | 368 | 8,2 | 113 | 2,6 | 4463
Прибыль (убыток) от реализации продукции (работ, услуг) | 306 | 28,2 | 390 | 35,9 | 391 | 36 | 0 |  | 1087
Активы | 2016 | 52,4 | 1210 | 31,5 | 340 | 8,8 | 280 | 7,3 | 3846
Капитальные вложения | 348 | 35,8 | 310 | 31,9 | 162 | 16,7 | 152 | 15,6 | 972

Таблица 8.48

Оценка эффективности операционных сегментов бизнеса

Показатели | Ремонт оборудования | Сварка конструкций | Робототехника | Контрольно-измерительная аппаратура | Итого
Рентабельность продаж, % | 10,6 | 21,9 | 51,5 | 0 | 19,6
Оборачиваемость активов, количество оборотов | 1,44 | 1,47 | 2,23 | 0,40 | 1,44
Рентабельность активов по прибыли от продаж, % | 15,2 | 32,2 | 115,0 | 0 | 28,3

Анализ показывает, что наибольшая доля в выручке компании приходится на работы по ремонту оборудования (52,2%). Кроме того, величина расходов данного сегмента занимает еще больший удельный вес, чем выручка – 58,1% от общей величины расходов. В результате доля прибыли от продаж данного сегмента в общей прибыли компании составляет всего 28,2%. На основе финансовой отчетности по сегментам можно рассчитать относительные показатели эффективности различных сегментов бизнеса анализируемойкомпании. Продолжая анализировать показатели самого крупного по выручке сегмента по ремонту оборудования, можно констатировать, что в результате опережения расходов над доходами, рентабельность продаж данного сегмента оказалась ниже средней по компании (19,6%) и составляет всего 10,6%. Более низкая рентабельность продаж привела к тому, что доходность вложений в активы данного сегмента также оказалась ниже средней по компании. Так, при средней рентабельности активов 28,3% рентабельность активов сегмента, обладающего наибольшей стоимостью активов, составляет 15,2%. С учетом сказанного можно сделать следующие выводы. Успешное развитие компании будет зависеть от того, насколько эффективной будет деятельность сегмента, занимающего ремонтом оборудования. Данный момент является тем более важным, что объем капитальных вложений в данный сегмент максимален. Можно предположить, что компания, оценив перспективы рынка, вкладывает средства в развитие направления деятельности по ремонту оборудования в надежде на увеличение прибыли в будущем.

Перспективным можно назвать развитие другого сегмента – «Робототехника». В первую очередь, за счет этого сегмента показатели эффективности деятельности компании в целом оказались выше, чем у сегмента «Ремонт оборудования». Несмотря на то, что его доля в общем объеме продаж занимает всего 13,7%, его вклад в формирование прибыли компании был наибольшим – 36%. Кроме того, сегмент «Сварка конструкций» также имеет более высокие показатели рентабельности, чем в среднем по компании.

Последовательное сопоставление показателей выручки, расходов, финансовых результатов и рентабельности позволяет увидеть риски отдельных сегментов и оценить причины различий. Окончательные выводы относительно рисков и эффективности деятельности отдельных сегментов могут быть сделаны только на основании результатов анализа динамики рассматриваемых показателей.

8.11. Анализ интегрированного бизнеса

Развитие рыночной экономики ведет к концентрации собственности и интеграции экономических субъектов, что вызывает появление различных формальных и неформальных взаимосвязей между организациями. Одним из перспективных направлений развития бизнеса становится создание групп предприятий, связанных между собой экономически, но одновременно остающихся самостоятельными юридическими лицами, - концернов, холдингов, в которых одна компания, называемая головной или материнской, контролирует одну или несколько других.

Корпоративное предпринимательство сегодня представлено различными формами группового бизнеса. Принципиальной разницы между концерном и холдингом нет. Холдинг также является концерном, представляя собой его особую форму, когда основная компания берет на себя лишь функции управления группой предприятий, не занимаясь ни производством, ни реализацией продукции. Благодаря созданию концернов и холдингов предприятия, в них входящие, получают возможность доступа к новым технологиям, расширения сферы своей деятельности, развития деловых связей, привлечения новых квалифицированных работников, приобретения кредитов. Положительный эффект заключается также в том, что образование групп предприятий позволяет существенно укрепить инвестиционный потенциал такого хозяйственного объединения, сократить постоянные издержки, повысить рентабельность и технологический уровень производства.

Создание групп предприятий представляет собой способ хозяйственной кооперации и управления крупным бизнесом путем реорганизационных мероприятий (выделения, объединения, разделения и т.п.) открывает широкие возможности для проведения ряда внутрихозяйственных операций в целях экономии финансовых, трудовых, производственных ресурсов, уменьшению налоговых потерь, координации финансовых и материальных потоков внутри группы. Группа компаний – это весьма подвижное, нестабильное формирование, требующее жесткого контроля со стороны государства (регистрации, наблюдения и анализа), так как их функционирование ведет к концентрации (монополизации) в определенной сфере. Зачастую деятельность корпоративного бизнеса связана с участием государственных структур и носит противозаконный характер.

Группа компаний включает головную (материнскую) компанию со всеми ассоциированными, дочерними, зависимыми, совместными и специального назначения предприятиями.

Головная компания составляет консолидированную финансовую отчетность, которая позволяет представить финансовое положение и результаты деятельности группы в целом. Интеграция бизнеса влияет на все показатели деятельности входящих в группу предприятий, в результате чего без учета неформальных связей стандартными методами анализа невозможна достоверная оценка таких критериев, как:

-финансовая устойчивость;

-эффективность деятельности;

-налоговая нагрузка;

-обеспеченность организации ресурсами и эффективность их использования.

В результате объединения бизнеса возникает так называемый синергетический эффект (операционный, финансовый, управленческий), который выражается в получении дополнительных выгод входящими в него организациями. Операционный эффект достигается за счет экономии затрат и увеличении прибыли, увеличения ценовой власти путем ослабления конкуренции и повышения доли рынка, объединения и централизации различных функций. Финансовый эффект реализуется путем концентрации финансовых средств группы компаний на наиболее проблемных направлениях. Управленческий эффект позволяет более рационально использовать и распределять внутри группы человеческий капитал и опыт.

Анализ деятельности и оценка перспектив ее стратегического развития осуществляется на основе консолидированной финансовой отчетности группы и индивидуальной бухгалтерской отчетности хозяйствующих субъектов, входящих в группу.

Консолидированная финансовая отчетность регламентируется Законом «О консолидированной финансовой отчетности» от 27.07.2010 №208-ФЗ и представляет собой систематизированную информацию, отражающую финансовое положение, финансовые результаты деятельности и изменения финансового положения организации и (или) иностранных организаций – группы организаций, определяемой в соответствии с МСФО.

При проведении анализа группы на основе консолидированной финансовой отчетности группы следует учитывать, что

в консолидированный бухгалтерский баланс не включаются:

взаимные финансовые вложения в уставные капиталы организаций группы;

дебиторская и кредиторская задолженность между головной и другими организациями группы;

прибыли и убытки по операциям между головной и другими организациями группы, а также между самими организациями внутри группы;

дивиденды, выплачиваемые предприятиями друг другу;

активы и пассивы организаций, не относящиеся к деятельности группы, когда головная организация имеет 50% и менее голосующих акций акционерного общества. Доля активов и пассивов в таком случае определяется по доле голосующих акций организации, принадлежащих головной организации, или доле участия головной организации в уставном капитале зависимой организации.

в консолидированный отчет о прибылях и убытках не включаются:

выручка от реализации и затраты на реализацию между головной и другими организациями группы, а также между самими организациями внутри группы;

дивиденды, выплачиваемые предприятиями друг другу. В отчет о прибылях и убытках включаются только дивиденды, выплачиваемые внешним организациям, не входящим в группу;

любые другие доходы и расходы, возникающие в результате операций между головной и другими организациями группы, а также между самими организациями внутри группы;

В примечании к консолидированной отчетности раскрывается информация:

о составе группы с полными реквизитами каждой организации, входящей в группу;

место регистрации и ведения хозяйственной деятельности;

доля участия головной организации в уставном капитале зависимой организации или доля голосующих акций, принадлежащих головной организации;

способы ведения бухгалтерского учета.

Следует обратить внимание на то, что данные консолидированной отчетности не могут быть использованы для целей налогообложения. Это связано с тем, что некоторые показатели в ней представлены в «свернутом» виде, что может привести к занижению налогооблагаемой базы. Кроме того, организации группы могут располагаться в различных регионах, и при уплате налогов по консолидированной бухгалтерской отчетности региональные бюджеты недополучат свою часть налогов на прибыль.

В российской экономике функционируют не только формально организованные группы, но и множество организаций и индивидуальных предпринимателей, формально ничем не связанных, что вызвано в основном потребностью оптимизации налогообложения или обходом антимонопольного законодательства. Функционирование бизнеса в составе как формальных, так и неформальных групп, повышает его конкурентоспособность за счет усиления рыночных позиций, оптимизации управления на основе дивизиональной структуры управления и повышения эффективности управления, повышения кредитоспособности, уменьшения рисков, сокращения налоговой нагрузки на бизнес и сокращения налоговых издержек, конфиденциальности контроля над бизнесом, а также информационных и коммуникативных преимуществ, которые существенно снижают неопределенность рыночной экономики и с трудом поддаются переоценке.

Для анализа деятельности группы необходима, как консолидированная отчетность, таки индивидуальная бухгалтерская отчетность входящих в нее организаций. Методика анализа консолидированной отчетности включает:

1. анализ способа формирования группы (учреждение дочерних и зависимых обществ, реструктуризация основного общества и учреждение дочернего путем внесения имущества в его уставный капитал, реорганизация основного общества путем выделения, поглощение путем приобретения контроля над организацией);
2. определение перечня организаций, входящих в группу, в том числе имеющих налоговые льготы, установление функций (сбытовые, закупочные, производственные, лицензионные, финансовые, сервисные, управленческие);
3. анализ схемы построения (вертикальные, горизонтальные, интегрированные (диверсифицированные));
4. анализ принципа составления консолидированной отчетности (МСФО, РСБУ);
5. анализ распределения активов в группе: расчет удельных весов по активам, приходящимся на головную организацию, дочерние и зависимые общества;
6. анализ цен, используемых в поставках между участниками группы, их оценка на предмет соответствия рыночным;
7. анализ распределения финансовых результатов: расчет удельных весов по финансовым результатам, приходящимся на головную организацию, дочерние и зависимые общества, выявление участников, в которых концентрируется прибыль;
8. анализ динамики основных показателей группы и входящих в нее организаций: расчет темпов прироста баланса, выручки и прибыли. определение наиболее активно развивающихся и охарактеризовать стратегию развития бизнеса в целом;
9. анализ относительных показателей группы и входящих в нее организаций: расчет показателей ликвидности, финансовой устойчивости, оборачиваемости, рентабельности. Оценка структуры заемного капитала участников группы, выявление внешнего капитала и финансовых ресурсов группы, что позволит обнаружить и оценить наиболее проблемные слабые зоны риска;
10. оценка показателей по дочерним обществам: расчет удельного веса меньшинства в капитале и прибыли, оценка деловой репутации. Для расчета доли основного общества в уставном капитале дочерних обществ можно использовать формулу:

,

где

из индивидуальной отчетности организаций

ДФВ – финансовые вложения основного общества в уставные капиталы дочерних обществ,

ДР – деловая репутация дочерних обществ,

ДМ – доля меньшинства (из консолидированной отчетности).

Тогда доля меньшинства в уставном капитале дочерних обществ будет рассчитана, как

Доля меньшинства в прибыли рассчитывается как соотношение показателей «Доля меньшинства» в консолидированном отчете о прибылях и убытках и «Чистая прибыль без учета доли меньшинства». По величине этих показателей можно оценить степень контролируемости группы: чем меньше доля меньшинства, тем более контролируема группа со стороны головной организации

1. оценка показателей по зависимым обществам: доля капитализированной прибыли в прибыли группы до налогообложения. Это соотношение характеризует вклад зависимых обществ в прибыль группы. Анализ соотношения долгосрочных финансовых вложений в консолидированной отчетности и индивидуальной отчетности основного общества. Если долгосрочные финансовые вложения в зависимые общества в консолидированной отчетности превышают этот показатель в отчетности головной организации, то деятельность зависимых обществ является прибыльной.

В процессе проведения анализа отчетности группы компаний следует обращать особое внимание на следующие аспекты:

- оценка роли отдельных компаний в деятельности группы;

- оценка объема операций отдельных компаний в интересах группы;

- оценка влияния этих операций на финансовые показатели группы и размеры налогов;

- оценка эффективности деятельности группы, рассчитанной на основе консолидированной и индивидуальной отчетности входящих компаний: рентабельность активов, собственного капитала, соотношение капитализации и выручки, прибыли и денежных потоков.

Эффективность деятельности группы должна проявляться в синергетическом результате, то есть увеличении совокупных результатов относительно индивидуальных результатов входящих в нее организаций.

Вопросы для обсуждения

1. Охарактеризуйте особенности стратегического анализа как вида аналитической работы.
2. Раскройте содержание стратегического анализа.
3. Выделите задачи стратегического анализа.
4. Какую роль выполняет анализ макроокружения: экономическая, правовая, политическая, технологическая и социальная компоненты?
5. Какую роль выполняет анализ непосредственного окружения: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы?
6. Охарактеризуйте определение сегмента спроса.
7. Охарактеризуйте методы анализа среды.
8. Охарактеризуйте конкурентные преимущества организации.
9. Охарактеризуйте роль системы сбалансированных показателей в стратегическом управлении.
10. Раскройте критерии и индикаторы эффективности реализации стратегии.
11. Что представляет собой бизнес-план организации и с какой целью он составляется?
12. Назовите методы, используемые для расчета безубыточности производства.
13. Что такое запас финансовой прочности организации и в чем заключается ее диагностика?
14. При каких условиях товар является действительно убыточным?
15. Какие цели преследует формирование и анализ информации по сегментам бизнеса?
16. Что такое сегменты бизнеса?
17. Дайте критерии выделения различных сегментов бизнеса.
18. Как проводится сравнительный анализ показателей, характеризующих деятельность сегментов бизнеса?
19. По каким показателям производится анализ рынка?
20. Каким образом можно оценить конкурентоспособность продукции?
21. Какие показатели используются для оценки товарной политики организации?
22. Каким образом можно проанализировать ценовую политику организации?
23. Какие показатели применяются для анализа рыночного потенциала компании?
24. В чем заключается стратегический маркетинговый анализ?
25. Что представляет собой ассортиментная политика предприятия?
26. Какие методы маркетингового анализа применяются для оптимизации товарного портфеля предприятия?

Практические задания

Задание 1.

Руководитель прибыльного предприятия химической промышленности по производству пластиковой упаковки ООО «Элекс» по результатам изучения внутренних возможностей своего бизнеса, а также изучения конкуренции и спроса на рынке аналогичной продукции, принял решение о разработке и обосновании бизнес-плана выпуска новой продукции ААА. Для выпуска новой продукции необходима закупка оборудования «НERGI» стоимостью 1 млн. рублей и приобретение патента стоимостью 720 тыс. рублей.

Компания «Химлизинг» предлагает приобрести данное оборудование по договору лизинга сроком на 4 года. Полная стоимость оборудования (сумма лизинговых платежей по договору) составляет 1600 тыс.руб. Договор лизинга предусматривает переход права собственности на оборудование к ООО «Элекс» при условии полного погашения всей суммы лизинговых платежей. При этом ООО «Элекс» получает следующие преимущества:

- не требуется сразу вся крупная сумма денежных средств для осуществления бизнес-проекта.

- освобождается от уплаты налога на имущество и начисление амортизации. В соответствии с Налоговым Кодексом погашение лизинговых платежей относится лизингополучателем к постоянным расходам, включаемым в себестоимость продукции.

Ежеквартальный лизинговый платеж составляет 100 тыс.руб.

Провести обоснование выпуска новой продукции.

Задача 2.

В условиях конкуренции прибыльному предприятию, производящему товары народного потребления, необходимо сохранить свои позиции на рынке, обеспечить финансовую устойчивость на перспективу. Для этого требуется определить резервы повышения конкурентоспособности на основе показателя нормы прибыли, включая:

1. резерв перспективных расходов для инноваций за счет доведения отчетной нормы прибыли до среднего значения среди конкурентов;

2. резерв возможного снижения цены, либо увеличения издержек для инноваций при отказе от этого снижения цены;

3. предельно допустимую по нижней границе перспективную цену за единицу продукции прежнего качества;

4. минимальный физический объем продаж, необходимый для сохранения прибыли на уровне среднеотраслевой.

При этом цена продукции составляет 134 руб. за штуку, а среднеотраслевая норма прибыли (отношение величины прибыли к общей сумме затрат) среди конкурентов составляет 0,29 или 29%.

Основные показатели деятельности предприятия отражены в таблице.

Исходные данные для анализа (руб.)

№ п/п | Наименование показателей | Годы
Базисный | Отчетный
1 | Объем продаж (П) | 2 210 084 | 12 264 593
2 | Затраты (З) | 1 649 316 | 8 887 386
В том числе:
2.1 | Переменные (Зпер.) | 1 106 956 | 5 107 693
2.1 | Постоянные (Зпост.) | 542 360 | 3 779 693
3 | Прибыль (Р) | 560 768 | 3 377 207
4 | Норма прибыли (Рн) | 0,34 | 0,38
5 | Цена за единицу продукции (Цед.) | 134 |
6 | Норма прибыли (средняя) по сфере деятельности (Рн ср.) | 0,29 |

Рассчитать резервы повышения конкурентоспособности продукции.

Задание 3.

Основным видом деятельности ООО "Цветники России" является декоративное садоводство и продукция питомников. Организация выращивает огурцы, томаты и цветочную рассаду, а также занимается парковым хозяйством (озеленением города). Используя отчетные показатели деятельности организации за два года:

1. определите порог безубыточности в целом по предприятию и по видам деятельности (для распределения постоянных затрат между видами деятельности используйте в качестве базы выручку от реализации);
2. оцените запас финансовой прочности;
3. рассчитайте эффект производственного левериджа;

Составьте подробную аналитическую записку по результатам анализа.

Экономические показатели предприятия

№ п/п | Показатели | Отчетный период | Базисный период

Выручка (объем реализованной товарной продукции), млн. руб.

В том числе, по направлениям деятельности:

1.выращивание и продажа цветов и рассады (40%)

2. выращивание и продажа овощей (35%)

3. парковое хозяйство (озеленение) (25%)

68,4

54,8

Себестоимость реализованной продукции, млн. руб.

В том числе, по направлениям деятельности:

1.выращивание и продажа цветов и рассады

2. выращивание и продажа овощей

3. парковое хозяйство (озеленение)

66,5

53,52

Коммерческие расходы, млн. руб.

0,6

0,54

Управленческие расходы, млн. руб.

1,52

1,35

ИТОГО постоянные затраты, млн. руб.

В том числе, по направлениям деятельности:

1.выращивание и продажа цветов и рассады

2. выращивание и продажа овощей

3. парковое хозяйство (озеленение)

2,12

1,89

Переменные затраты, млн. руб.

В том числе, по направлениям деятельности:

1.выращивание и продажа цветов и рассады (35%)

2. выращивание и продажа овощей (35%)

3. парковое хозяйство (озеленение) (30%)

64,3

51,6

Прибыль от продаж, млн. руб.

В том числе, по направлениям деятельности:

1.выращивание и продажа цветов и рассады

2. выращивание и продажа овощей

3. парковое хозяйство (озеленение)

1,9

1,28

Оплата труда с начислениями, млн. руб.

6,7

4,5

Материальные затраты, млн. руб.

51,3

40,5

Амортизационные отчисления ОПФ и НМА, млн. руб.

1

0,8

Прочие прямые затраты, млн. руб.

5,3

5,6

Численность производственного персонала, чел.

77

65

Стоимость активов (валюта баланса)

18,7

13,6

По данным баланса и отчета и прибылях и убытках (в млн. руб.)

Основные средства (внеоборотные активы)

0,1

0,12

Оборотные активы

18,6

13,48

Запасы и затраты, в том числе готовая продукция

11,5

2,4

Дебиторская задолженность краткосрочная

3,7

8

Денежные средства

3,1

2,9

Уставный капитал

0,01

0,01

Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)

3,93

2,2

Кредиторская задолженность (краткосрочная)

14,7

11,4

Прочие доходы

0,23

0,004

Прочие расходы

0,098

0,106

Чистая прибыль

1,73

1,14

Задание4.

Компания ОАО «Девелоп-дизайн» ведет свою хозяйственную деятельность в нескольких регионах Российской Федерации: бизнес разделен в соответствии с учетной политикой на четыре первичных операционных сегмента, соответствующих ассортименту производимой и реализуемой продукции. Анализ структуры бизнеса по выделенным операционным сегментампоказал, что доля каждого выделенного операционного сегмента (ассортиментной группы) в общих показателях компании составляет:

Операционные сегменты бизнеса | Доля сегмента в выручке от реализации компании | Доля сегмента в расходах по обычным видам деятельности компании | Доля сегмента в активах компании | Доля сегмента в капитальных вложениях компании
Нижнее белье | 60% | 50% | 70% | 30%
Верхний трикотаж | 10% | 8% | 8% | 28%
Детское белье | 12% | 22% | 12% | 12%
Спортивная одежда | 18% | 20% | 10% | 30%
Итого по компании | 100% | 100% | 100% | 100%

Кроме того, вторичными сегментами бизнеса являются четыре территориальных (географических) сегмента сбыта производимой продукции – Центр, Северо-Восток, Запад, Юго-Восток.

Территориальные сегменты бизнеса | Доля сегмента в выручке от реализации компании | Доля сегмента в активах компании | Доля сегмента в капитальных вложениях компании
Центр | 70% | 60% | 50%
Северо-Восток | 10% | 9% | 15%
Запад | 10% | 15% | 20%
Юго-Восток | 10% | 16% | 15%
Итого по компании | 100% | 100% | 100%

По представленным данным об организации необходимо проанализировать и оценить эффективность деятельности различных сегментов бизнеса.

Рекомендуемая литература по теме

1. Хорин А.Н., Керимов В.Э. Стратегический анализ.– М.: Финансы и статистика, 2010.
2. Мельник М.В., Когденко В.Г. Экономический анализ в аудите.– М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.
3. Казакова Н.А. Экономический анализ.– М.: ИНФРА-М, 2011.
4. Казакова Н.А. Экономический анализ в оценке бизнеса и управлении инвестиционной привлекательностью компании.– М.: Финансы и статистика, ИНФРА-М, 2009.
5. Котлер Ф., Келлер К. Л. Маркетинг. Менеджмент. – СПб: Питер, 2007. – 816 с.
6. Виханский О.С.. Стратегическое управление: Учебник – М., 2000
7. Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс. СПб.: Питер, 2001.
8. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. СПб.: Питер, 2000.
9. Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А.Н. – СПб.: Питер, 2010.
10. Томпсон А., Стрикланд А. Стратегический менеджмент. 2007.
11. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2007. С. 144.

Дополнительная литература

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия – СПб.,1999
2. Дайле А., Практика контроллинга. Пер. с нем./ Под ред. М.Л.Лукашевича, Е.Н. Тихоненковой, М.:2003
3. Друри К.С. Управленческий учет для бизнес-решений. Учебник/ Пер. с англ., М.:2003
4. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика: Учеб. пособие – М., 2002
5. Кэмпбел Д. и др. Стратегический менеджмент – МС., 2003
6. Томпсон А.А.., Стрикленд А. Дж Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов /. Пер. с англ. под ред Л.Г.Зайцева - М.: 1998
7. Пригожин А.И. Методы развития организации: М.: 2003

Периодика:

1. Российский журнал менеджмента
2. Менеджмент в России и за рубежом
3. Менеджмент – Дайджест
4. Менеджмент сегодня
5. Эксперт
6. Forbes
7. Компания
8. Проблемы прогнозирования /Институт н/х прогнозирования РАН
9. Проблемы анализа рынка
10. Проблемы региональной экономики
11. Проблемы рыночной экономики
12. Проблемы современной экономики
13. Экономические проблемы и решение
14. Экономические споры: проблемы теории и практики

Интернет-ресурсы

1) http://www.aup.ru/ Административно-Управленческий портал – Публикации по экономике, финансам, менеджменту и маркетингу

2) http://www.consulting.ru/ Консалтинговый сайт

3) http://www.marketing.spb.ru/ I. Marketing – Библиотека маркетинга

4) http://www.cfin.ru/ корпоративный менеджмент. Материалы и публикации по всм отраслям менеджмента

5) http://www.profy.ru/ Публикации, статьи и методические материалы по менеджменту

6) http://www.ptpu.ru/default.asp Сайт журнала «Проблемы теории и практики управления»

7) http://www.devbusiness.ru/ Развитие бизнеса. Организационный дизайн

8) http://www.emd.ru/ Сайт компании «Евроменеджмент»

9) http://www.hrm.ru/ Управление персоналом, кадровый менеджмент

10)http://www.econline.hl.ru - экономикс он-лайн. Сборник ресурсов по экономике, менеджменту и т.п.

11) http://superidea.ru/index.htm Идеи в сфере бизнеса

12) http://mc-ma.narod.ru/portal.htm Портал «Русский менеджмент»

13) www.raexpert.ru Сайт журнала «Эксперт»

14) http://www.expert.ru/fs_imho.html Архив номеров журнала «Эксперт»

15) http://www.manage.ru/ Корпоративный менеджмент

16) www.gurkov.ru Консалтинг в области стратегического менеджмента

17) Справочно-правовая система «Консультант Плюс».