ГЛАВА 1.
ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Теоретическая часть.
Сущность стратегического управления.
Процесс стратегического управления.
Практическая часть.
Вопросы для обсуждения и повторения.
Тесты.
Рекомендуемая литература.

1.1. Теоретическая часть

1.1.1. Сущность стратегического управления.
Во второй половине 20 века в теории и практике управления стал интенсивно использоваться системного подход, с позиций которого любая организация рассматривалась как открытая система, взаимодействующая с внешней средой. Внешнее окружение - это факторы маркетинговой среды и тенденции, сложившиеся вне организации и влияющие на ее способность удовлетворять потребности потребителей. Организации должны были учитывать факторы маркетинговой среды, прогнозировать их изменения, т.е. использовать маркетинговый подход. Выбор стратегии организации следует осуществлять на основе анализа существующих и прогнозирования будущих стратегических потребностей потребителей, стратегической сегментации рынка, прогнозирования жизненных циклов будущих товаров, прогнозирования их конкурентных преимуществ.
В настоящее время необходимо применять маркетинговый подход при решении любых задач стратегического управления и, особенно, на стадии формирования стратегии организации.
Стратегию можно определить как процесс принятия решений на высшем уровне организационной иерархии.
И термин "стратегическое управление", который родился в 70 годы, позволил отделить управления на высшем уровне от текущего управления на уровне производства. Необходимость такого разграничения была вызвана, в первую очередь, изменениями в условиях ведения бизнеса. Ключевым моментом, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению (менеджменту), явилась необходимости концентрации внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.
Стратегический менеджмент - это управленческая деятельность по постановке и реализации долгосрочных целей, поддержанию эффективных взаимоотношений организации с ее окружением при соответствии поставленных целей ее внутренним возможностям.
Выделяют пять задач стратегического управления:
1.Определение вида коммерческой деятельности и формирование стратегических направлений ее развития.
2. Постановка стратегических целей и задач для их достижения.
3. Формирование стратегии для достижения намеченных целей.
4. Реализация стратегического плана.
5. Оценка результатов деятельности и изменение стратегического плана
Эти задачи тесно взаимосвязаны и взаимозависимы.
Организационно задачи стратегического управления должен выполнять руководитель (директор, генеральный директор, исполнительный директор) организации. В его функциональные обязанности входит постановка задач, разработка целей, определение стратегии и путей ее достижения для организации. Проблемы, которые он считает стратегически важными, являются стратегическими для организации. Именно директор персонально принимает решение о серьезных стратегических решениях и действиях. Функциональные руководители так же несут ответственность за разработку и реализацию стратегии в рамках своих компетенций. Например, заместитель по маркетингу направляет усилия на разработку и реализацию маркетинговой стратегии. Менеджеры разных уровней управления должны участвовать в разработке и реализации стратегических планов, т.е. каждый менеджер определяет и реализует стратегию на своем участке в рамках общей стратегии организации.
В целом, структура стратегического управления зависит от масштаба и вида деятельности организации. Для крупных диверсифицированных компаний характерно четыре уровня менеджеров, занимающихся стратегическими разработками:
1.Руководитель высшего звена управления.
2.Менеджеры производственных подразделений отдельных направлений деятельности.
3.Функциональные менеджеры производственных подразделений.
4.Менеджеры основных оперативных подразделений.
В компании, занимающейся одним видом деятельности, стратегическим управлением занимаются на трех уровнях - это стратегические менеджеры на высшем уровне, менеджеры на функциональном и оперативном уровне.В небольших организациях управленческая работа по разработке и реализации стратегии сосредоточена в руках нескольких руководителей.
Особая роль в стратегическом управлении отводится отделам стратегического планирования и стратегического анализа. Задача такого отдела состоит в сборе и обработке информации, необходимой лицам, ответственным за принятие решения по стратегическому развитию организации.
Знаменитый гуру в области менеджмента Питер Друкер говорит, что информация для любой организации является самым важным активом. Именно качественная и своевременная информация позволяет отслеживать изменение факторов маркетинговой среды и принимать эффективные управленческие решения по стратегическому управлению организацией.
В настоящее время маркетинговая среда обладает качествами изменчивости, неопределенности, наложения ограничений, которые глубоко затрагивают деятельность предприятия. Выделяют характеристики маркетинговой среды, которые оказывают непосредственное воздействие на сложность проведения анализа, такие как: взаимосвязанность, подвижность, динамизм, сложность, многофакторность и неопределенность.
Под взаимосвязанность понимается уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Наиболее важен факт взаимосвязанности в условиях глобализации маркетинговой среды - важнейшей особенности современной маркетинговой среды. В настоящее время нельзя рассматривать внешние факторы изолированно друг от друга.
Макросреда маркетинга для многих компаний сегодня является международной. Котлер Ф., Келлер К.Л. отмечают следующие глобальные факторы макросреды воздействующие на организации:
1. Значительное ускорение международных перевозок, развитие коммуникаций и финансовых операций, что ведет к резкому росту мировой торговли и инвестиций капитала.
2. Экономический подъем некоторых стран Азии.
3. Стремление участников торговых блоков к экономической кооперации.
4. Серьезные проблемы с внешней задолженностью некоторых стран, рост нестабильности международной финансовой системы.
5. Повышение значения бартерных и встречных торговых операций в международной торговле (встречная торговля - форма бартера, при которой страна требует, чтобы зарубежные компании покупали ее товары в обмен на право продавать свои товары на ее территории).
6. Переход к рыночной экономике в бывших социалистических странах, сопровождающийся крупномасштабной приватизацией.
7. Быстрая унификация стилей жизни, вызванная развитием глобальных коммуникаций.
8. Открытие новых крупных рынков, а именно Китая, Индии, Восточной Европы, арабских стран и Латинской Америки.
9. Глобализация транснациональных корпораций.
10. Рост числа международных стратегических союзов крупных корпораций.
11. Усиление этнических и религиозных конфликтов в некоторых странах и регионах.
12. Развитие глобальных торговых марок в автомобилестроении, пищевой, легкой, электронной промышленности и других о ях.
Сложность внешней среды - это уровень вариантности каждого фактора. Например, демографические факторы включают в себя численность населения, возрастную структуру, уменьшение количества людей, вступающих в брак и т.д.
Важно отметить, что число внешних факторов, на которые организация при выстраивании стратегии развития реагирует, постоянно увеличивается. На нее давят государственные постановления, частое перезаключение договоров с профсоюзами, несколько заинтересованных групп влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения. В окружении предприятия, как правило, находятся несколько конкурентов, поставщиков, посредников, большое количество контактных аудиторий.
Следует выделять подвижность среды. Под ней понимается скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Многие исследователи отмечают такую тенденцию, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей все время скоростью. Однако притом, что эта динамика является общей, есть организации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна.
Например, быстрые изменения происходят в авиационно-космической промышленности, производстве компьютеров, биотехнологии и сфере телекоммуникаций. Менее заметные относительные изменения затрагивают строительную, пищевую промышленность, производство тары и упаковочных материалов.
Кроме того, существует еще такая характеристика внешней среды как неопределенность. Она является функцией количества информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать ее высоконадежной. Поскольку бизнес все более становится глобальным занятием, требуется больше и больше информации, но уверенность в ее точности заметно снижается.
Все эти характеристики внешней среды определяют высокий динамизм и многовариантность производящих в ней изменений. Поэтому особое значение приобретает умение руководителей, менеджеров предприятий прогнозировать изменения с большой степенью точности, что позволяет избежать неприятных осложнений и рисковых ситуаций при реализации стратегических установок в рыночной экономике.
Для формирования эффективного стратегического управления необходимо создание комплексной системы стратегического управления.
Суть комплексных систем стратегического управления состоит в том, что в организации, с одной стороны, существует четко выделенное структурное подразделение, которое занимается стратегическим планированием. С другой стороны, структура управления предприятием, системы и механизмы воздействия ее отдельных звеньев построены так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для успеха в конкуренции и создать управляющий инструментарий для превращения этой стратегии в текущие производственно-хозяйственные планы.
Элементы организации стратегического управления требуют четкого согласования. Чаще всего неудачи при реализации стратегии связаны с тем, что в стратегии, составленной в точном соответствии с рыночной внешней средой, либо была сохранена в прежнем виде организованная структура, не учитывающая требований избранного курса, либо система управления или система оценки не отражали его. То есть чем выше уровень согласованности и соответствия между каждым элементом стратегического управления, тем выше вероятность успеха.
При стратегическом управлении в каждый данный момент фиксируется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем, исходя из того, что окружение и условия жизни будут изменяться. Именно, стратегические цели - видение и миссия организации - создают образную картину будущего, к которому стремится организация, реализуя свою стратегию. При стратегическом управлении не только фиксируется желаемое в будущем состояние организации, но и вырабатывается способность реагировать на изменения в окружении, позволяющая достичь намеченных целей в будущем.
Стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в условиях конкуренции. Система стратегического менеджмента может помочь руководителям:

- предвидеть тенденции развития бизнеса;
- отслеживать и понимать влияние маркетинговой среды;
- делать стратегический выбор и реализовывать стратегию.

Управление организацией в современных условиях требует от руководителей стратегического мышления и умения разрабатывать стратегию. Сегодняшним менеджерам приходится думать стратегически о положении, в котором находится организация. Они вынуждены анализировать маркетинговую среду достаточно тщательно, чтобы знать, когда вносить изменения в стратегию. Они должны быть достаточно хорошо знакомы с деятельностью организации, чтобы знать, какие изменения вносить в стратегию. Другими словами, стратегическое управление является фундаментом общего подхода к управлению всей компанией. Директор одной из преуспевающих компаний удачно сформулировал эту мысль: "В основном наши конкуренты знают те же самые фундаментальные концепции, методы и подходы, что и мы, и они также имеют все возможности для скрупулезного следования им, как и мы. Зачастую разница в уровне достигнутого ими и нами успеха заключается в относительной тщательности и дисциплинированности, с которой мы и они разрабатываем и исполняем свои стратегии на будущее".
Преимуществами стратегического мышления и осознанного стратегического управления являются:
1) обеспечение направленности всей организации на ключевой аспект стратегии: "что мы стараемся делать и чего добиваемся?";
2) необходимость менеджеров более четко реагировать на появляющиеся перемены, новые возможности и угрожающие тенденции;
3) возможность для менеджеров оценивать альтернативные варианты капитальных вложений и расширения персонала, т.е. разумно переносить ресурсы в стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты;
4) возможность объединить решения руководителей всех уровней управления, связанных со стратегией;
5) создание среды, благоприятствующей активному руководству и противодействующей тенденциям, которые могут привести лишь к пассивному реагированию на изменение ситуации.
Пятое преимущество, заключающееся в поощрении активного управления, а не в простом реагировании на внешние факторы,приводит к тому, что новаторские стратегии могут стать ключом к улучшению результатов деятельности компании в долгосрочном плане.
Преуспевающие компании предпринимают стратегические наступления для обеспечения устойчивого конкурентного преимущества, а затем используют свою долю рынка, чтобы достичь превосходных финансовых результатов. Энергичное выполнение творческой, неординарной стратегии может вывести организацию на ведущие позиции, обеспечивая продвижение ее товаров или услуг до тех пор, пока они не станут стандартом в данной отрасли.
Вместе с тем, стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений по его использованию. У него нет описательной теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в конкретных ситуациях.
Кроме того, стратегическое управление не дает детальной картины внутреннего и внешнего положения организации в будущем, а, скорее, предлагает качественное пожелание к тому, какой должна стать организация через некоторое время, какую позицию занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, с какими контактными аудиториями взаимодействовать и т.д. Этот вид управления определяется творческим подходом в использовании уже общепризнанных методик, правил и процедур.
Требуются огромные усилия, большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации было введено стратегическое управление. Для этого в первую очередь необходимо организовать стратегическое планирование, которое само по себе в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях.
Стратегический план должен быть гибким, он должен реагировать на изменения внутри и вне организации, а для этого требуются очень большие усилия и большие затраты. Необходимо также создание служб, отслеживающих маркетинговое окружение и включение организации в социальные отношения, т.е. службы маркетинга, PR-связь с общественностью. Эти подразделения. приобретают исключительную значимость и требуют значительных дополнительных финансовых вложений.
Значительно усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в короткие сроки создаются совершенно новые продукты, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, платой за неверное предвидение и, соответственно, ошибки стратегического выбора становится, зачастую, само существование организации. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для организаций, осуществляющих безальтернативный путь развития либо реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.
Таким образом, этот тип управления, равно как и все другие, не обладает универсальностью для применения в любых ситуациях при решении любых задач.
1.1.2. Процесс стратегического управления
Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов (см. рис.1.1).
Важной особенностью процесса стратегического управления является то, что эти процессы взаимосвязаны и логически вытекают один из другого. Существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность.
Анализ маркетинговой среды является исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения стратегических целей (видения и миссии) и тактических целей организации, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей организации осуществить свою миссию и достичь своих целей. Анализ макро и микроокружения направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать организация, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей маркетинговое окружение.
Рис. 1.1. Структура стратегического управления
Проблема взаимоотношения организации и среды в науке стала рассматриваться впервые в работах А. Богданова и Л. фон Берталанфи в первой половине ХХ века. Однако в менеджменте значение внешней среды для организаций было осознано только в 60-е годы в условиях усиления динамизма ее факторов и нарастания кризисных явлений в экономике. Первоначально, внешняя среда организации рассматривалась как заданные условия деятельности, неподконтрольные руководству.
В настоящее время маркетинговая среда играет огромную роль в эффективной деятельности любого предприятия, так как она может способствовать развитию предприятия или негативно влиять на деятельность организации и ее подразделений.
Ряд ученых определяют маркетинговую среду как совокупность активных субъектов и сил, действующих за пределами организации и влияющих на возможности руководства службой маркетинга устанавливать и поддерживать с целевыми клиентами отношения успешного сотрудничества.
Ученый Г. Ассель предлагает следующее определение маркетинговой среды: "маркетинговая среда - это множественные факторы и тенденции, сложившиеся вне организации и влияющие на ее способность удовлетворять потребности потребителей.
Одно из базовых определений маркетинговой среды дает ученый, теоретик и практик в области маркетинга Ф. Котлер - "маркетинговая среда организации - это совокупность активных субъектов и сил, действующих за пределами организации и влияющих на возможности с клиентами отношения успешного сотрудничества".
Таким образом, каждая организация, представляя собой некоторую структуру, которая характеризуется микросредой и имеет вокруг себя вполне определенное окружение, макросреду. Макросреду можно представить как ближнее окружение, состоящее из факторов поддающихся влиянию (прямого воздействия), и дальнего окружения, состоящее из факторов не поддающихся влиянию (косвенного воздействия). Очевидно, что каждый из этих факторов организация должна учитывать при формировании стратегии развития.
Микросреду организации составляют наиболее контролируемые ею факторы ее повседневной реальности и, в первую очередь, это организация в целом. Она формируется подсистемами организации (НИР, производство, менеджмент, маркетинг, персонал, финансы), которые создают внутреннюю среду организации. Например, маркетинг - лишь одна из функциональных сфер деятельности компании. Результативность организации зависит от взаимодействия всех функциональных сфер компании.
Анализ элементов подсистем организации позволит понять сильные и слабые стороны и разработать стратегию развития с учетом потенциальных возможностей.
Именно внутренняя среда оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации
Виханский О.С. и Наумов А.И. рассматривают внутреннюю среду организации как часть общей среды, которая находиться в рамках организации и выделяют несколько важных функциональных срезов.
Каждый срез включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.
Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы как:

- взаимодействие менеджеров и рабочих;
- найм, обучение и продвижение кадров;
- оценка результатов труда и стимулирование;
- создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Организационный срез включает в себя:

- коммуникационные процессы;
- организационные структуры;
- нормы, правила и процедуры;
- распределение прав и ответственности;
- иерархию подчинения.

В производственный срез входит:

- изготовление продукта снабжения и ведения складского хозяйства;
- обслуживание технологического парка;
- осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез включает:
- процессы, связанные с реализацией продукции;
- стратегия продукта, стратегия ценообразования;
- стратегия продвижения продукта на рынке;
- выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает:
  - процессы, связанные с обеспечением эффективности использования и движения денежных средств;
  - поддержание ликвидности;
  - обеспечение прибыльности;
  - создание инвестиционных возможностей и т.п.
  Вместе с тем, в каждой организации есть свои неписаные правила и нормы поведения, т.е. организационная культура. Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.
  Кроме того, подконтрольными факторами в организации являются внутренние факторы маркетинга - товар, цена, место продажи, стимулирование сбыта. В литературе они называются по-разному.
  Нейл Борден, профессор Гарвардского университета, предложивший их в качестве объектов для разработки маркетинговых стратегий, назвал эти четыре фактора маркетинговой смесью (marketing mix) и применил аналогию с рецептом теста для пирога.
  Смысл предложения Бордена сводится к тому, что в разных ситуациях, возникающих в конкурентном окружении, организация должна направлять свои ресурсы на несколько составляющих маркетинговой смеси. Так можно обеспечить ту или иную пропорцию их сочетания в едином целом в зависимости от ситуации точно так, как это делает хозяйка при приготовлении теста, если хочет придать пирогу тот или иной вкус, внешний вид и др.
  Позднее маркетинговую смесь стали называть "4р", поскольку все слова, составляющие ее, в английском языке начинаются на букву "р" (product - товар, price - цена, place - место продажи, promotion - стимулирование сбыта). Иногда эти составляющие называют еще комплексом маркетинга.
  В последние годы к "4р" иногда стали добавлять некоторые другие внутренние факторы, тоже, кстати, начинающиеся в английском языке с буквы "р" (кадры (персонал) - people, процесс - process, физическая среда -physical environment).
  К факторам микросреды иногда относят не только саму организацию или организация (company), но и потребителей (customers), конкурентов (competitors) и партнеров (collaborators). По англоязычным названиям этих составляющих микросреда компании обозначается как четыре "С"
  На рис.1.2 показаны факторы макросреду организации прямого воздействия.
  Рис.1.2. Факторы макросреды прямого воздействия организации
  Потребители - неотъемлемая составляющая бизнеса любой организации и важнейшая составляющая ближнего окружения организации. Любой бизнес существует постольку, поскольку у него есть потребители. Стратегия организации должна быть ориентирована на наиболее полное удовлетворение нужд и потребностей потребителя. Знание конкретных желаний своих потребителей, их стремлений и надежд позволяет организации разрабатывать четкие цели развития и программы их осуществления.
  Для того чтобы привлечь и удержать потребителей в будущем необходимо знакомить потребителей с предназначением организации, т.е. с ее стратегическими целями.
  Безусловно, организация может влиять и на поставщиков, и на посредников, предлагая им свои цены, тарифы, предлагая скидки с цен, оказывая предпочтение некоторым из них и т.п. Поставщики - это организации и частные лица, которые поставляют ресурсы, необходимые для производства товара или для оказания услуг. Тенденции в развитии рынка, влияющие на поставщиков, могут серьезно повлиять на выполнение организацией стратегического плана.
  Посредниками называются структуры, которые помогают организации рекламировать, продвигать на рынок, продавать и доставлять товар покупателю. Все они обычно связаны друг с другом. Чем бы ни занималась организация, на каком бы товаре или услуге ни специализировалась - наиболее важными посредниками являются транспортные, финансовые и рекламные.
  Любой организации противостоит широкий спектр конкурентов. Рыночная теория гласит, что для того, чтобы преуспеть в бизнесе, организация должна удовлетворять не только изменяющиеся потребности клиентов, но и приспосабливаться к стратегиям ее конкурентов. Организация должна получить стратегическое преимущество, внедрив в сознание конкурентов приоритет своих товаров.
  Кроме того, организация своими действиями по более полному удовлетворению нужд и потребностей своих потребителей может оказывать влияние на конкурентов. Конкуренты непременно задумаются, если данная организация вдруг снизит цены на свой товар, и будут предпринимать какие-то шаги. Это и есть одна из возможных форм влияния на конкурентов. Используя средства массовой информации в освещении, например, своей благотворительной деятельности, организация может формировать положительное общественное мнение о себе.
  Кроме того, к поддающимся влиянию факторам можно отнести различные контактные аудитории организации. Контактная аудитория - любая группа, которая проявляет реальный или потенциальный интерес к организации или оказывает влияние на ее способность достигать поставленных целей.
  Контактная аудитория может:
  - способствовать усилиям организации по обслуживанию рынка;
  - противодействовать усилиям организации по обслуживанию рынков.
  Любая организация действует в окружении контактных аудиторий семи типов:
  1.Финансовые круги (банки, инвестиционные компании, брокерские организации фондовой биржи, акционеры)
  2.Средства массовой информации (газеты, журналы, радиостанции и телецентры)
  3.Контактные аудитории государственных учреждений.
  4.Общественные организации (группы защитников окружающей среды, представителей национальных меньшинств и т. п.).
  5.Местная общественность (местное население).
  6.Общество в целом.
  7.Внутренние контактные аудитории (собственные рабочие и служащие, добровольные помощники, управляющие, члены совета директоров).
  Все это примеры возможного влияния организации на факторы ближнего окружения. В реальной действительности их бесконечное множество.
  Все большему числу организаций приходится считаться с общественными правами, ценностями и приоритетами, учитывать и следить за законодательством и регулирующими нормами, а также многими другими факторами, не поддающимися влиянию.
  Именно макро среда определяет многие ситуации в бизнесе, ее характерные особенности влияют на деятельность всех хозяйствующих субъектов независимо от формы собственности и специфики продукции, предлагаемой на рынке.
  Косвенное воздействие на деятельность организации оказывают политические, правовые, экономические, социальные, культурные, научно-технические, природные, демографические факторы (см. рис.1.3).
  Рис.1.3. Факторы макросреды организации косвенного воздействия
  Политико-правовые факторы - это политические институты в стране и их развитость; состояние законодательства, регулирующего экономическую и хозяйственную деятельность; последствия влияния внешнеэкономической политики на конкуренцию и спрос на внутреннем рынке; влияние общественности на характер решений, принимаемых государственными органами. Фридрих Энгельс определил значение политики так: "Вы можете не заниматься политикой, вы можете даже ею совсем не интересоваться, рано или поздно она сама займется вами".
  К политическим факторам, влияющим на бизнес, следует относить все законодательные акты, указы президента, распоряжения правительства, регламентирующие предпринимательскую деятельность, а также аналогичные распоряжения местных властей. Предприниматели должны внимательно следить за формированием и развитием законодательной базы, чтобы не совершать ошибок.
  Экономические факторы - это экономическое положение страны; покупательская способность граждан; динамика и структура потребления; финансовое, валютное, кредитное положение страны. Специалисты по стратегическому планированию и маркетингу должны быть в курсе главнейших тенденций в изменении доходов населения, т.к. общая покупательская способность населения определяется текущими доходами, наличием сбережений и уровнем цен.
  Демографические факторы - это численность населения, его плотность; территориальное размещение; возрастная структура, рождаемость, смертность; количество браков и разводов; этническая и религиозная структура населения Демографических показателей много - всех не перечислишь. Повлиять на их развитие, на уровне отдельного предпринимателя довольно сложно, но отслеживать их изменение необходимо. Ведь рынок как совокупность реальных и потенциальных покупателей имеет под собой именно демографическую первооснову. Одной из ведущих демографических тенденций является изменение возрастной структуры населения, которая выражается в увеличении доли пожилых людей и в сокращении доли молодежи. Эта тенденция характерна для всех стран Европы, многих стран Азии и Америки. Она характерна и для России.
  Питер Друкер предавал большое значение демографическим факторам: "Нет ничего глупее, чем игнорировать демографию. Основное предложение состоит в том, что состав населения, в сущности, неустойчив и подвержен внезапным, резким изменениям. И это первоочередной внешний фактор, который анализируется и обдумывается теми, кто принимает решение. Будь то бизнесмены или политики".
  Социокультурные факторы - это уровень культурного развития; формы культур; особенности культурных и нравственных ценностей групп потребителей; степень подверженности общественного сознания влиянию внешних факторов. Культурная среда включает в себя учреждения, которые оказывают влияние на основные ценности, предпочтения и поведенческие нормы общества.
  Научно-технические факторы - это темпы и масштабы научно-технических и технологических изменений; интенсивность инноваций; инновационный потенциал организации и ее основных конкурентов; требования к безопасности нововведений; размеры затрат на НИОКР; квалификация персонала.
  Природные факторы - это природные ресурсы страны (региона), перспективы их использования; степень обеспеченности национального производства основными видами сырья и топлива; влияние государственных органов на интенсивность ресурсопотребления; уровень загрязнения окружающей среды в целом и по отдельным регионам.
  Организации необходимо изучать факторы макро среды, прогнозировать их динамику на стратегическую перспективу, и приспосабливать свои внутренние факторы к этой динамике. При этом на факторы макросреды прямого воздействия, кроме приспособления к формам их проявления, организация может и влиять. Например, организация может формировать спрос на рынке, управлять спросом, создавать новые потребности, что и представляет собой непосредственное влияние на такой фактор внешней среды, как потребители.
  Стратегическое управление должно обеспечить такое взаимодействие организации с маркетинговой средой, которое позволяло бы организации поддерживать потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.
  Определение видения, миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех этапов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый этап состоит в создании видения организации - идеальной картины будущего организации, скорее не самой цели, а взгляда на то "чем собирается заниматься организация в будущем и чего хочет достичь". Стратегическое видение - перспективный взгляд на направления развития деятельности организации, базовая концепция того, что организация пытается сделать, к чему стремиться.
  Стратегическое видение необходимо руководству организации, чтобы снять все сомнения относительно долгосрочных перспектив развития организации. Хорошо обоснованное стратегическое видение - обязательное условие обеспечения стратегического лидерства. Невозможно разработать успешную стратегию развития организации не определив концепцию своего бизнеса.
  Второй этап - это формировании миссии организации, которая в концентрированной форме выражает смысл существования организации, ее предназначение. Предназначение (миссия) организации - ответ на вопрос: "В чем заключается наша деятельность, и чем мы будем заниматься?", который предлагается клиентам фирмы. Формулирование миссии подчеркивает основное содержание и направления деятельности организации. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом.
  Далее идет этап определения долгосрочных тактических целей. Долгосрочные цели - результаты, которые должны быть достигнуты либо в течение следующих трех- пяти лет, либо постоянно достигаться из года в год.
  И завершается эта часть стратегического управления установлением краткосрочных оперативных целей. Краткосрочные цели - ближайшие цели организации. Они направлены на улучшение работы организации и отражают, насколько быстро руководство старается достичь долгосрочных целей. Формирование миссии и установление целей организации приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует организация и к чему она стремится.
  После того как определены видение, миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами организация будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии - это отнюдь не составление плана действий. Определение стратегии - это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.
  И. Ансофф, рассматривая отличительные черты стратегии, приводит такое определение стратегии и ее ориентира (видения): "Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь организация, а стратегия - средство для достижения цели"
  Стратегия - процесс установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющий эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям.
  Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь - ее целями, и линией поведения, выбранной для достижения этих целей. Стратегия должна стать "нитью времени", связывающей прошлое и будущее, одновременно обозначившей путь к развитию. Стратегия - это инструмент менеджера для выполнения стратегических задач.
  Определение стратегии принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится организация. Однако существуют определенные общие подходы к формулированию стратегии и некоторые рамки, в которые стратегии вписываются.
  Выбирая стратегию организации, руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением организации на рынке: какой бизнес прекратить, какой бизнес продолжить, в какой бизнес перейти. Это значит, что стратегия концентрирует внимание на том, что организация делает и чего не делает, что более важно и что менее важно в нынешней деятельности организации.
  Один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер считает, что существуют три основные области выработки стратегии поведения организации на рынке.
  Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Этот тип стратегии связан с тем, что организация добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию завоевать большую долю рынка. Эта базовая стратегия опирается на производительность и обычно связана с существующим опытом. Она подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами. Инвестиции в производство направлены на реализацию опыта, тщательную проработку конструкции новых товаров. Маркетинг не играет большой роли и направлен на понижение сбытовых и рекламных издержек. В центре внимания всей стратегии - низкие издержки по сравнению с конкурентами. Лидерство за счет экономии на издержках дает надежную защиту, так как действие конкурентной борьбы испытывают на себе наименее эффективные организации.
  Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. Лидерство в производстве своей продукции организация сможет достичь, только осуществляя высокоспециализированное производство и маркетинг. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку даже при достаточно высокой цене. Организации, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь высококлассных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.
  Цель данной стратегии - лучше удовлетворять потребности выбранного целевого сегмента рынка, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо и на то и на другое, но только в рамках целевого сегмента рынка.
  Третья область определения стратегии относится к фиксированию определенного сегмента рынка и концентрации усилий организации на этом рыночном сегменте. В этом случае организация не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, подробно выясняя потребности рынка в продукции определенного типа. В этом случае организация может стремиться к снижению издержек, либо проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако для проведения стратегии третьего вида организация обязательно должна строить свою деятельность, прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, то есть она должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.
  Цель подобной стратегии - придание товару отличительных свойств, которые важны для покупателя и отличают товар от предложений конкурентов. Организация стремится создать ситуацию монополистической конкуренции, в которой она, благодаря своим отличительным особенностям, обладает значительной рыночной силой.
  Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии - это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.
  Выделяют шесть задач выполнения стратегии:
  1.Создание работоспособной организационной структуры.
  2.Направление достаточного количества ресурсов в стратегически важные сферы и хозяйственные подразделения.
  3.Разработка и осуществление мероприятий по поддержке стратегии.
  4.Создание внутренних обеспечивающих систем, способствующих улучшению работ.
  5.Проведение политики мотивации персонала.
  6.Разработка системы вознаграждений.
  Конечный результат функционирования организации во многом зависит от эффективной реализации ее стратегии.
  Реализация стратегии организации осуществляется в рамках существующей организационной структуры. Руководителю организации следует понять, насколько существующая структура может способствовать или мешать успешной реализации стратегии. Количество уровней управления в организации или медленная изменяемость этих уровней в соответствии с новыми условиями могут затруднить успешную реализацию стратегии. Поэтому в ряде случаев формальная организационная структура подлежит изменению.
  Кроме того, необходимо четко определить, какие уровни руководства и кто конкретно в организации будет отвечать за выполнение различных задач. Радикальные стратегические перемены и переориентация предприятия, как правило, осуществляются генеральным директором, тогда как обычные стратегические перемены могут выполняться силами среднего звена руководства.
  Для успешной реализации стратегии огромное значение приобретает уровень неформальных отношений в организации, т.е. уровень организационной культуры. Например, если региональные менеджеры хорошо знают друг друга и консультируются по вопросам реализации, такие неформальные отношения будут способствовать быстрому выполнению стратегических задач.
  Существует несколько видов подхода к реализации стратегии: командный подход, координационный подход, культурный подход, кресцивный подход.
  В рамках командного подхода менеджер концентрирует свои усилия на формулировании стратегии, применяя строгую логику и анализ. Руководитель или топ-менеджер может либо самостоятельно разработать стратегию, либо руководить работой группы стратегов, перед которыми стоит задача определить оптимальный порядок мероприятий для соответствующей организации. После того как выбрана наилучшая стратегия подчинённые получают информацию о ней и распоряжение в приказном порядке обеспечить реализацию стратегии. В этом случае менеджер не играет активной роли в реализации стратегии. Однако, для обеспечения успешной реализации и использования этого подхода необходимо наличие трех условий:
  1.Необходимо иметь точную и своевременную информацию о маркетинговой среде организации.
  2.Маркетинговая среда предприятия должна быть достаточно стабильна.
  3.Руководитель или менеджер, формулирующий стратегию, должен быть свободен от субъективных предпочтений и политических влияний, иначе это скажется на содержании стратегии.
  При координационном подходе к реализации стратегии топ- менеджер собирает группу менеджеров для проведения мозговой атаки с целью сформулировать и реализовать стратегию. В этом случае руководящий менеджер играет роль координатора, который использует свое понимание динамики деятельности группы, чтобы только здравые идеи подвергались обсуждению и анализу.
  Культурный подход происходит через включение в работу нижних уровней организации. При использовании этого подхода руководитель ведет за собой организацию, знакомя ее членов со своим восприятием основной задачи, и дает возможность персоналу самостоятельно выбрать тот порядок действий, который мог бы соответствовать этой задаче. После формулирования стратегии руководитель начинает исполнять роль тренера, намечая общие направления, но одновременно поощряя индивидуальные решения по оперативным вопросам выполнения стратегии.
  Руководитель, выбирающий кресцивный подход к реализации стратегии, занимается одновременно и формулированием и реализацией стратегии. Однако сам руководитель не занимается решением этих задач, а направляет своих подчиненных на самостоятельное формулирование, обоснование и реализацию стратегии.
  Профессор Гарвардской бизнес-школы Томас Бонома полагает, что для успешной реализации стратегии менеджеру необходимо владеть четырьмя основными типами навыков исполнения.
  Навыки взаимодействия или интерактивные навыки выражаются в способности менеджера управлять своим поведением и поведением других для достижения цели. В зависимости от уровня стратегической перемены, необходимой для реализации стратегии, менеджерам необходимо оказывать влияние на других людей, как в своей организации, так и за ее пределами. Т. Бонома утверждает, что тот, кто обладает способностью ощущать, как себя чувствуют другие, и имеет хорошие навыки заключения сделок, является лучшим реализатором.
  Навыки распределения отражают способность менеджера эффективно планировать мероприятия, время, составлять бюджет денежных средств и других ресурсов. Способные менеджеры избегают вложения чрезмерных ресурсов в хорошо проверенные программы и знают, что рискованные программы часто требуют больших вложений.
  Навыки отслеживания заключаются в эффективном использовании менеджером информации для корректировки любых ситуаций и проблем, возникающих в процессе реализации. Хорошие реализаторы создают эффективную систему обратной связи для анализа процесса реализации стратегии и возникающих проблем.
  Организационные навыки связаны со способностью менеджера создать новую неформальную организацию или сеть для каждой возникшей проблемы.
  Хорошие реализаторы знают всех людей в данной организации (и за ее пределами), которые по причине взаимного расположения, симпатии или какой-либо другой привязанности могут оказать помощь всеми своими силами. Другими словами, хорошие реализаторы способны использовать неформальные организации коллектива для обеспечения результативного выполнения задачи.
  Таким образом, реализация стратегии часто требует таких менеджеров, которые обладают специфическими навыками, необходимыми для преодоления препятствий и выполнения поставленных задач. В рамках всего процесса реализации менеджеры должны постоянно оценивать, насколько успешно идет реализация стратегии.
  Кроме того, на этапе оценки результатов реализации стратегии менеджер должен уже четко представлять уровень стратегической перемены, который необходимо достигнуть.
  Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.
  Оценка выбранной стратегии заключается в анализе правильности выбора основных факторов, определяющих возможность осуществления стратегии. Основным критерием оценки выбранной стратегии является ответ на вопрос: приведет ли она к достижению фирмой своих целей? При соответствии стратегии целям организации, дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:
  - соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.;
  - соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям организации. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.;
  - приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям для организации может привести провал стратегии; оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.
  Контроль реализации стратегии - это заключительный этап процесса стратегического управления.
  Стратегический контроль - это особый вид организационного контроля, который заключается в наблюдении за процессом стратегического управления и его оценке для обеспечения правильного функционирования. Стратегический контроль предназначен для того, чтобы руководство организации могло решить задачи организации, наблюдая за процессом стратегического управления, а так же для определения правильности хода процесса стратегического менеджмента, и оценки его эффективности. По сути, стратегический контроль проводится для реализации всех планов, намеченных стратегическим менеджментом.
  Контроль реализации стратегии - это своего рода механизм обратной связи, позволяющий на каждом этапе стратегического управления вносить необходимые коррективы.
  Стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей организации. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей.
  Специальные методы и приемы стратегического менеджмента помогут руководителям оценить и проранжировать различные виды бизнеса, сфокусировать внимание на решающих проблемах и направлениях и в конечном итоге обеспечить устойчивое развитие предприятия в долгосрочной перспективе.
  1.2. Практическая часть
  1.2.1. Вопросы для обсуждения и повторения
  1. Определите суть стратегического управления.
  2. Когда и для каких целей было введено понятие стратегическое управление?
  3. Что входит в понятие маркетинговая среда организации?
  4. Определите понятие "стратегический менеджмент".
  5. Выделите задачи стратегического менеджмента.
  6. Кто в организации должен заниматься стратегическим менеджментом?
  7. От чего зависит организационная структура стратегического управления?
  8. Какие функции имеет подразделение стратегического планирования?
  9. Определите роль информации в стратегическом планировании
  10. Какие этапы входят в структуру стратегического управления?
  11. Какие факторы характеризуют макросреду организации?
  12. Что относится к факторам микросреды организации?
  13. Определите факторы макросреды косвенного воздействия
  14. Определите факторы макросреды прямого воздействия.
  15. Определите стратегические цели организации.
  16. Как определить стратегию организации.
  17. Что значит - реализовать стратегию?
  18. Определите подходы к реализации стратегии.
  19. Как провести оценку реализации стратегии?
  20. Контроль реализации стратегии, его особенности.
  1.3. Рекомендуемая литература
  1. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Учебник.- М.: ИНФРА-М, 2007.- 288 с.
  2. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник.- М.: Экономистъ, 2004. - 296 с.
  3. Люкшинов А. Н. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие.- М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2000.- 375 с.
  4. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебник.- М.: Дело, 2005.-
  448 с.
  5. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2008. -413с.
  6. Котлер Филип. Основы маркетинга. Краткий курс.: пер. с анг. - М.: Издательский дом "Вильямс", 2006.- С.104.
  7. Котлер Ф., Келлер К.Л. Маркетинг менеджмент. 12 -е изд. - Спб: Питер. 2006. - 816 с.: ил. - (Серия "Классический зарубежный учебник")
  8. Белкина И.Д., Вершинина С.В. Управление предприятием на основе выбранной тактики и стратегии. - М.: Норма. - 2005.- 168с.