ГЛАВА 3.
МЕТОДЫ ДОВОДКИ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ

Теоретическая часть.
Общее понятие о методах доводки стратегии организации.
Матричные методы оценки портфеля диверсифицированной организации.
Методы стратегического позиционирования.
Практическая часть.
Вопросы для обсуждения и повторения.
Тесты.
Рекомендуемая литература.
3.1. Теоретическая часть
3.1.1. Общее понятие о методах доводки стратегии организации
Методы доводки общей стратегии до уровня адекватности её целям развития организации могут быть самыми разнообразными. Для этого используют цели и задачи развития, все виды стратегической информации; портфельные матрицы, позволяющие уточнить положение организации или её отдельных СХП на рынке.
Часто доводку стратегии осуществляют с помощью концепции жизненного цикла товара, которая позволяет увязать стратегию развития со структурой жизненного цикла товара.
Кульминационным моментом выбора стратегии является анализ и оценка альтернативных вариантов. Задача оценки заключается в выборе такой стратегии, которая обеспечивала бы максимальную эффективность работы организации в будущем.
Стратегический выбор должен быть основан на четкой концепции развития организации, а сама формулировка - однозначной и ясной, так как выбранная стратегия на длительное время ограничивает свободу действий руководства и оказывает глубокое влияние на все принимаемые им решения. Поэтому выбранная альтернатива тщательно исследуется и оценивается.
При этом должны приниматься во внимание многочисленные факторы: риск, опыт прошлых стратегий, влияние владельцев акций, фактор времени и т.д.
Существует несколько простых и более сложных методических подходов, позволяющих оценить стратегические альтернативы развития фирмы. Они могут использоваться локально или в определенной комбинации, в зависимости от поставленной задачи.
Выделяют матричные методы и методы позиционирования положения организации (ситуационные методы).
3.1.2. Матричные методы оценки портфеля диверсифицированной организации
1. Матрица БКГ
Удобным инструментом для сопоставления различных СХП является специальная матрица, разработанная в конце 60-е гг. XX в. Бостонской консалтинговой группой (Boston Consulting Group). Она создана для того, чтобы определить стратегическое развитие портфеля организации в будущем.
Для построения матрицы БКГ по горизонтальной оси откладывается относительная доля рынка, по вертикальной - темпы роста рынка.
Относительная доля рынка СХП рассчитывается на основании данных о продажах СХП и его ведущего конкурента по следующей формуле:
Горизонтальная ось разделяется на две зоны: зону высокой относительной рыночной доли (>1, на практике часто >0,75) и зону низкой относительной рыночной доли (<1, на практике часто <0,75).
Темп роста рынка можно определить через индекс роста рынка, который определяется по следующей формуле:
Вертикальная ось также разделяется на две зоны: зону высокого темпа роста рынка (>105%) и зону низкого темпа роста (<105%). Таким образом, полученная матрица состоит из четырех квадратов (см. рис.2.1).
"Вопросительные знаки" (трудные дети) - новые товары, выводимые на рынок, еще не имеющие хороших конкурентных позиций (относительная доля рынка <1), товары с неясным, неоднозначным будущем, но действующие на перспективных быстрорастущих рынках. Важнейшее мероприятие для этой категории товаров - пробные продажи. Для увеличения доли рынка они требуют "раскрутки".
Рис. 3.1. Матрица БКГ
"Звезды" - высоко конкурентные товары, наиболее перспективные виды деятельности организации, занимающие лидирующее положение в быстроразвивающейся отрасли, функционируют в условиях расширяющегося рынка, т.е. происходит постоянный приток новых потребителей.
"Звезды" можно разделить на восходящие и зрелые. У зрелой звезды потребность финансирования удовлетворяют за счет собственной прибыли. Как и "трудные дети" "звезды" являются "захватчиками" ресурсов. По мере замедления темпов развития отрасли "звезда" при достаточно благоприятных условия должна превратиться в "дойную корову".
"Дойные коровы" ("денежные мешки") занимают лидирующее положение на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках, емкость которых не увеличивается. Приносят высокую прибыль за счет достигаемых оборотов. Прибыль направляется в новые проекты, т.е. на развитие "знаков вопросов" и "звезд".
"Собаки" ("сухостой") - наиболее бесперспективные виды деятельности, т.е. товары не пользующие спросом, действующие на рынках, находящихся в состоянии застоя. Они имеют очень слабые конкурентные позиции на рынке, "пожирают" ресурсы, от них надо избавляться.
При формировании продуктовой стратегии можно пользоваться определенным набором решений и принципов формирования хозяйственного портфеля организации:
- "знаки вопроса" изучать, чтобы понять смогут ли они при определенных финансовых вложениях стать "звездами"
- укреплять, развивать и увеличивать доли рынка - возможное решение для перспективных "знаков вопроса" и "звезд";
- сохранять доли рынка, контролировать капиталовложения для "дойных коров", которые являются источником финансирования для растущих видов деятельности;
- "сбор урожая", т.е. получение краткосрочной прибыли в максимально возможных размерах даже за счет сокращения доли рынка для слабеющих "дойных коров" и "собак";
- избавляться от "собак", если нет веских причин их сохранить.
Достоинства матрицы БКГ:
- матрица позволяет определить состояние единого портфеля организации и выделить наиболее перспективные стратегии развития;
- используются количественные показатели;
- информация имеет наглядный, выразительный характер.
Недостатки матрицы БКГ:
- невозможно точно сказать какой из нескольких "трудных детей" следует развивать, т.е. однозначно инвестировать. Ресурсы в рыночных условиях практически всегда ограничены, поэтому решение этого вопроса является жизненно важным для предприятия;
- невозможно учесть изменение ситуации, изменение расходов на маркетинг, качество продукции;
- выводы объективны только по отношению к стабильным условиям рынка.
2. Матрица "Дженерал Электрик"
Более сложным вариантом портфельной модели, устраняющей недостаток матрицы БКГ является многофакторная матрица Мак-Кинси, предложенная компанией General Electric при участии консалтинговой фирмы McKency. Характеристиками матрицы являются привлекательность рынка и позиция в конкуренции, оцениваемые на базе большого числа показателей. Следует использовать 10-бальную шкалу для оценки этих показателей (см. рис. 3.2).
Рис. 3.2. Матрица Мак-Кинси
Все множество показателей, характеризующих привлекательность рынка, может быть разделено на четыре группы:
1. Размер и темп роста рынка.
2. Качество рынка.
3. Конкурентная ситуация.
4. Влияние внешней среды.
Экспертным путем определяются веса и балльные оценки перечисленных групп показателей для каждого СХП, на основании которых следует рассчитать суммарную взвешенную оценку привлекательности рынка. Полученная оценка определяет положение СХП в матрице по вертикали.
Все показатели, характеризующие позицию СХП в конкурентной борьбе, могут быть объединены в четыре группы:
1. Относительная позиция на рынке.
2. Относительный потенциал производства.
3. Относительный потенциал НИОКР.
4. Относительный потенциал персонала.
Экспертным путем определяются веса и балльные оценки вышеуказанных групп показателей для каждого СХП. Следует рссчитать суммарную взвешенную оценку конкурентной позиции СХП, которая определяет положение СХП в матрице по горизонтали.
Матрица Мак-Кинси дополняет матрицу БКГ, позволяя оценить положение каждого СХП в портфеле организации с точки зрения привлекательности рынка и занимаемой на нем позиции и предлагая возможные стратегические решения в сфере инвестиций.
Все СХП в соответствии с их положением в матрице Мак-Кинси можно объединить в три группы по принципу приоритетности инвестиций: СХП, имеющие высокий, неопределенный и низкий приоритет инвестиций.
Рекомендуемые стратегии:

- для СХП с высоким приоритетом инвестиций - стратегия роста инвестирования;
- для СХП с низким приоритетом инвестиций - стратегии "сбора урожая" или сокращения, т.е. продолжение деятельности без инвестиций.
- для СХП с неопределенным приоритетом инвестиций стратегические решения принимаются в зависимости от характера ситуации, т.е. на основе дополнительной информации, полученной при новых исследованиях.

При разработке рекомендуемых вариантов стратегий для отдельных СХП необходимо исходить не только из оценки положения СХП в построенных матрицах, но и из соотношения различных СХП в портфеле организации.
Для оценки стратегической привлекательности портфеля организации необходимо проанализировать:

- достаточно ли в портфеле СХП, действующих на очень привлекательных рынках;
- не много ли СХП, имеющих слабую конкурентную позицию;
- соблюдается ли требуемая пропорция между СХП, находящимся на стадиях зарождения и роста, и СХП - на стадиях зрелости и спада;
- достигается ли требуемый баланс между СХП, создающими денежную наличность, и СХП, потребляющими денежную наличность, и др.

Аналогичную матрицу по определению инвестиционных стратегий создала и фирма "Шелл" (рис.3.3).
Рис. 3.3. Матрица "Шелл"
Фирма "Шелл" добавляет к подобной матрице ряд рекомендаций, а также приводит дополнительную таблицу принятия решений (табл.3.1).
Таблица 3.1
Таблица принятия решений в зависимости от перспектив прибыли и отдачи инвестиций

Перспективы прибыли | Прирост отдачи капвложений | Позиция на рынке | Политика капвложений
+ | + | улучшить, сохранить | инвестировать
+ | 0 | сохранить, расширить | реинвестировать прибыль
+ | - | пустить на самотек | извлечь максимальную выгоду
0 | - | уходить медленно | ликвидировать активы
- | - | уходить быстро | -

3. Матрица "товар-рынок" И. Ансоффа
Разновидностью портфельных матриц является матрица известного американского специалиста по стратегическому менеджменту Игоря Ансоффа, предназначенная для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. Считается, что при выборе направлений роста у предприятия есть несколько стратегических альтернатив: стратегия совершенствования деятельности, товарной экспансии (разработка новых или совершенствование существующих продуктов), развития рынка, диверсификации (см. рис.3.4).
Рис.3.4. Возможные стратегии роста по товарам/рынкам
Выделяют следующие основные стратегические рекомендации данной модели.
1) Стратегия совершенствования деятельности. При выборе данной стратегии предприятиям рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке.
В этом случае доход обеспечивается за счет рационализации производства (постоянные усовершенствования при незначительных капиталовложениях) и сбыта (снижение себестоимости, реклама, сервис, предоставление торговых скидок).
Эта стратегия эффективна при растущем или ненасыщенном рынке.
Имеются следующие альтернативы интенсивного роста:
- развитие первичного спроса путем привлечения новых пользователей товара, побуждения покупателей к более частому использованию или к большему разовому потреблению, поиск новых возможностей использования товара;
- увеличение доли рынка за счет привлечения покупателей фирм-конкурентов посредством активных маркетинговых мероприятий - развития сбытовой сети, использования стимулирующих мероприятий, гибкой ценовой политики, развития сервисных услуг и т.д. Обычно эта стратегия используется на стадии зрелости жизненного цикла товара;
- приобретение рынков путем слияния или поглощения фирм-конкурентов;
- защита своего положения на рынке посредством развития функционального маркетинга;
- рационализация рынка - фокусирование на рентабельных рыночных сегментах, уход из некоторых сегментов рынка, повышение эффективности продаж.
2) Стратегия развития рынка или рыночная экспансия (новый рынок для освоенного продукта). Данная стратегия направлена на поиск новых рынков/сегментов рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта как в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем А и С, но в перспективе более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки довольно трудно, т.к. они "чужие", заняты другими фирмами.
Здесь также имеется ряд альтернатив:
- освоение новых сегментов на том же рынке;
- выход на новые рынки внутри страны и в других странах.
Стратегия развития рынка опирается в основном на систему сбыта продукции и ноу-хау в области маркетинга.
Внешние предпосылки:
1) стагнация или сокращение рынка;
2) ослабление собственной конкурентной позиции.
3) Товарная экспансия (новый продукт на освоенный рынок) - стратегия разработки новых/совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж.
Внешние предпосылки: стабильный или растущий рынок.
Цель - увеличение продаж.
Предприятие может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в этом случае обеспечивается за счет сохранения доли рынка в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку предприятие действует на знакомом рынке.
Имеются следующие альтернативные варианты реализации стратегии:
- добавление потребительских характеристик товара (фокусированная ниша). Например, наряду с телевизорами производятся видеодвойки;
- расширение товарной номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции. Например, производитель напитков выпускает их в различной упаковке и разных по объему емкостях. Кроме того, он может приобрести производство дополняющих товаров, скажем чипсов, или получать их по договору и перепродавать под своей маркой.
Важными инструментами товарной экспансии являются товарная политика предприятия и сегментация рынка.
4) Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех предприятий, работающих на целевом рынке, или только для данного предприятия. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость фирмы в отдаленном будущем.
Она является наиболее рискованной и дорогостоящей.
Заниматься диверсификацией предприятия вынуждает ряд причин, среди которых одними из главных являются стремление уменьшить или распределить риск, а также стремление освоить новые области деятельности и получить финансовые выгоды от работы в новых областях.
Естественно, диверсификация предполагает выявление именно того вида деятельности (продукции), в которой можно наиболее эффективно реализовать конкурентные преимущества предприятия.
При анализе следует учитывать, что диверсификация имеет свои положительные и отрицательные стороны. Главная опасность диверсификации связана с распылением сил, а также с проблемами управления диверсифицированными предприятиями. Собственно, именно проблема управляемости крупных компаний и привела к развитию методов портфельного анализа.
Практика западного менеджмента свидетельствует, что вероятность успеха отдельных стратегий роста неодинакова вследствие уменьшения синергического эффекта:
- для старого товара на старом рынке (А) этот эффект составляет 50%;
- для нового товара на старом рынке (С) - 33%;
- старого товара на новом рынке (В) - 20%;
- для нового товара на новом рынке (D) - 5% (см.рис.3.5).
Рис. 3.5. Четыре варианта развития фирмы по Ансоффу
Таким образом, алгоритм выбора стратегии (по И.Ансоффу) выглядит следующим образом: А ? С ? В ? D (от минимума капиталовложений к максимуму капиталовложений).
По аналогии с другими матрицами портфельного анализа достоинствами матрицы Ансоффа являются простота и наглядность представления возможных стратегий, а недостатками - односторонняя ориентация на рост, учет всего двух, хотя и важнейших, факторов (товар-рынок).
4. Трехмерная схема Д.Абеля
Трехмерная схема (модель) Д.Абеля - метод формирования рыночной ниши.
Важный шаг в определении бизнеса и в целом в матричном подходе сделан Д.Абелем, который предложил определять область бизнеса в трех измерениях (см. рис.3.6):
- обслуживаемые группы покупателей (кто?);
- потребности покупателей (что?);
- технология, используемая при разработке и производстве продукта (как?).
Рис.3.6. Поле возможных стратегий (по Д.Абелю)
И.Ансофф показывает, что ориентация только на рыночные требования при выборе нового бизнеса (продукта) не гарантирует синергического эффекта. Этот эффект возникает, когда существует связь между старым бизнесом и новым. И.Ансофф считает, что бизнес должен определяться на основе учета двух факторов "продукт-рынок".
Д.Абель развивает подход Ансоффа, предлагая дополнительный третий фактор для определения бизнеса - технологию. Вначале на схеме устанавливается положение исходного бизнеса. Затем, двигаясь от исходного положения по трем осям, предприятие может найти другие сегменты рынка, иное применение продукции для удовлетворения выявленных потребительских нужд или определить возможности сокращения издержек производства за счет изменения технологии производства и сбыта продукции.
5. Модель Томпсона-Стрикленда (выбор стратегии в зависимости от динамики роста рынка, продукции и конкурентной позиции)
А.Томпсон и А.Стрикленд предложили матрицу выбора стратегии развития в зависимости от динамики роста рынка данной продукции и конкурентной позиции фирмы (см. рис. 3.7).
Номера стратегий обозначены в порядке их предпочтения.
Ключевыми факторами, определяющими выбор будущей стратегии, являются:
- сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы (слабым фирмам, например, надо выбирать такие стратегии, которые приводили бы к увеличению их силы; если например, отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации);
- цели фирмы;
- интересы руководства (склонно или не склонно к риску);
- финансовые ресурсы фирмы;
- качество (квалификация, зрелость) персонала;
- прошлые обязательства;
- степень зависимости от внешней среды (например, от поставщиков или покупателей);
- временной фактор (фирма не может начать реализовывать стратегию в любое время; управленческое решение должно быть принято в единственно правильный момент).
Рис. 3.7. Модель Томпсона-Стрикленда
Процедура выбора стратегии в конечном счета подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей (основной критерий выбранной стратегии).
Если стратегия соответствует целям фирмы, то при ее оценке необходимо ответить на 3 основных вопроса:
1. Соответствует ли выбранная стратегия состоянию и требованиям окружения?
2. Соответствует ли выбранная стратегия потенциалу и возможностям фирмы?
3. Приемлем ли для вас риск, заложенный в стратегии (он всегда существует)?
В начале 1990-х гг. А.Томпсон и А.Стрикленд предложили несколько иную модель классификации стратегий, выделив 5 вариантов подхода к стратегии конкуренции:
- стратегия лидерства по издержкам (снижение издержек, что привлекает большое количество покупателей);
- стратегия широкой дифференциации (придание товарам специфических черт, что привлекает большое количество покупателей);
- стратегия оптимальных издержек (большая ценность для покупателей за счет сочетания низких издержек при широкой дифференциации);
- сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках (низкие издержки и узкий сегмент покупателей);
- сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции (полное удовлетворение требований клиентов из выбранного сегмента).
3.1.3. Методы стратегического позиционирования
1. Концепция жизненного цикла товара
Фактор времени в стратегическом управлении принимается во внимание при определении:
- горизонта планирования;
- сроков, необходимых для выработки стратегии;
- адаптации организации к новой стратегии и реакции ее на изменения во внешней среде;
- срока, когда организации целесообразно проявить (опубликовать) свою стратегию, и т.д.
Жизненный цикл товара - это концепция, которая дает описание сбыта продукта, прибыли, потребителей, конкурентов и стратегии развития с момента поступления товара на рынок и до его снятия с рынка.
Кривая жизненного цикла товара помогает определить стратегию бизнеса на каждом этапе существования товара на рынке.
На рис.3.8 представлен типовой жизненный цикл, который проходит большинство товаров. В нем выделяют несколько стадий, которые характеризуются разной прибылью, составом и объемом затрачиваемых ресурсов. На каждой стадии развития товара перед организацией ставятся разные задачи, которые тесно увязываются с ее общей стратегией.
Рис. 3.8. Кривые жизненного цикла товара и прибыли
На стадии выхода на рынок главная задача организации - создать клиентуру, а это зависит от новизны, оригинальности товара и от готовности покупателя приобрести его. Организация несет повышенные расходы, связанные с пробными продажами, доработкой продукта, организацией производства и маркетингом. Организация не получает прибыль.
На стадии быстрого роста цель - укрепить позиции фирмы и расширить сбыт. Реклама носит убеждающий характер. Конкуренция усиливается. Несмотря на то, что доходы растут, организация несет повышенные расходы, связанные с наращиванием объема производства.
На стадии замедленного роста цель организации - сохранить лидирующее положение или усилить свои позиции. На рынок, имеющий еще значительный потенциал, выходят новые фирмы и конкуренция достигает наивысшего накала. Потребность финансирования удовлетворяется за счет собственной прибыли.
Появляются первые признаки насыщения и предложение начинает опережать спрос.
На стадиях зрелости и насыщения цель организации, занимающей лидирующее положение на рынке (большая доля рынка по сравнению с ведущими конкурентами), - как можно дольше сохранить такое положение. Фирма получает значительную прибыль, хотя доход на единицу продукции несколько снижается из-за периодических стимулирующих скидок, распродаж и т.п. Затраты на производство и маркетинг стабилизированы, фирма использует напоминающую рекламу. Она старается поддерживать объем продаж за счет выпуска новых модификаций продукта, совершенствования упаковки и сервисного обслуживания, сохранения своих отличительных преимуществ. На этой стадии фирмы начинают покидать стабилизированный рынок.
На стадии спада у организации имеются три альтернативы, каждой из которых соответствует своя стратегия поведения:
1. Прекратить выпуск продукта и покинуть рынок.
2. Ограничить маркетинговые усилия, постепенно снижая объемы продаж и производства, уменьшить численность торгового персонала. При этом в перспективе - уход с рынка.
3. Попытаться оживить продукт, изменив его упаковку и положение на рынке, сбывая его по-новому, найти функциональную сферу применения или специальные рынки.
Принято считать, что формировать ЖЦ продукта в плановом порядке невозможно, так как он формируется под влиянием неконтролируемых со стороны организации факторов. Собственно на этом изначально основана концепция ЖЦ. Но это не совсем так, у организации имеются некоторые возможности формировать ЖЦ товара в плановом порядке.
2. Пять сил конкуренции по Портеру (модель М.Портера)
Доля рынка и уровень прибыли фирмы определяются тем, насколько эффективно компания противодействует пяти конкурентным силам:
- соперничеству между продавцами внутри отрасли;
- наличию привлекательности товаров-субститутов;
- возможности вхождения в отрасль новых конкурентов;
- влиянию поставщиков;
- возможности потребителей диктовать свои условия (см.рис.3.9).
Рис. 3.9. Модель 5-и конкурентных сил Майкла Портера
Задачей анализа конкуренции в отрасли является оценка каждой силы, определение степени ее давления и затем анализ конкурентной стратегии, на которую следует ориентироваться компании с учетом существующих в отрасли "правил" конкуренции, которая направлена на то, чтобы:
- изолировать фирму, насколько это возможно, от воздействия пяти сил конкуренции;
- использовать "правила" конкуренции в отрасли на благо фирмы;
- завоевать конкурентное преимущество.
Модель пяти сил:
1. Соперничество между продавцами:

- низкие цены;
- улучшенные характеристики товара;
- уровень обслуживания;
- сроки гарантийного периода;
- способы продвижения товара на рынок;
- новые товары (все ресурсы и сила конкуренции).

Факторы интенсивности конкуренции:

- число фирм;
- рост спроса на продукцию;
- снижение цен, рост объема продаж, сокращение запасов;
- затраты покупателей на перемену фирм;
- неудовлетворенность некоторых компаний долей рынка;
- прибыльность отрасли;
- затраты на выход из отрасли;
- раскачивание рынка из-за различия компаний;
- скупка крупной компанией другой отрасли аутсайдера, который мог бы стать лидером отрасли.

2. Вхождение в отрасль новых конкурентов (барьеры):

- экономия на масштабах производства (большие объемы сразу произвести сложно, риск, перепроизводство);
- невозможность доступа к ноу-хау и технологиям (нужны специальные знания и опыт);
- эффект кривой обучения (опыт производства);
- приверженность потребителей маркам (скидки, качество, об-служивание);
- размер капитальных вложений (% по кредитам, завоевание клиента);
- неравенство в издержках (дешевое сырье, ноу-хау, кривая опыта, география, % кредита);
- доступ к каналам сбыта (опт, розница, реклама, дилеры);
- действия контролирующих органов (лицензирование, защита окружающей среды);
- тарифы и нетарифные ограничения (ограничения правительства)

. 3. Влияние товаров-субститутов - конкуренция с фирмами другой отрасли:

- доступные цены;
- качество и характеристики продукции;
- сложность переключения для потребителей;
- сложность переподготовки служащих, техпомощь;
- расходы времени на проверку надежности и качества;
- психологические издержки.

4. Конкурентная сила поставщиков:

- значимость для потребителя;
- стандартность продуктов поставщиков;
- количество;
- острота потребности;
- объем партии товара-заменителя;
- тесные связи с поставщиками;
- доля продукции поставщика в цене производства;
- влияние продукции поставщика на качество;
- стоимость перехода к другому поставщику;
- склонность поставщиков к уступкам;
- возможность вертикальной интеграции.

5. Конкурентная сила покупателей:

- величина покупателей;
- предложение;
- воздействие на цены, качество и уровень обслуживания.

Стратегический смысл пяти сил - структура сил и характер борьбы.
Структура конкуренции в отрасли непривлекательна, если:
- соперничество между продавцами велико;
- барьеры выхода на рынок низки;
- конкуренция со стороны субститутов велика;
- продавцы и покупатели могут получать значительную выгоду от участия в сделках.
Идеальная конкурентная среда:
- поставщики и покупатели имеют слабые позиции;
- нет хороших субститутов;
- входные барьеры высоки;
- конкуренция между продавцами умеренная.
Стратегия должна выполнять следующие действия:
1) изолировать компанию от пяти сил;
2) повлиять на конкуренцию в выгодном для фирмы направлении;
3) обеспечить сильную позицию в конкурентной борьбе.
3. Модель Мак-Кинси "7S"
Эта модель представляет собой способ осмысления проблем, связанных с развитием или перестройкой организации. Эта модель не предлагает готовых вариантов стратегий, а позволяет осмыслить внутреннее положение организации, оказывающее влияние на ее будущее. Авторы модели - Томас Питерс, Роберт Уотерман, Ричард Паскаль, Энтони Атос (эксперты Мак-Кинси) пришли к выводу, что эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых требует соответствующего изменения остальных шести (все они начинаются с первых английских букв S). Это:
- стратегия управления (strategy);
- навыки (качество персонала) (skill);
- общепризнанные (разделяемые) ценности (shared values);
- структура организации (structure);
- системы (процессы организации) (system);
- кадры (штат) (staff) и
- стиль руководства (style).
Когда компания собирается изменить свою организацию, семь составляющих изменяются именно в такой последовательности.
На первом этапе определяется стратегия, которая разъясняет, на чем компания должна концентрировать свои усилия и знания и какие согласованные действия нужно произвести, чтобы добиться существенных конкурентных преимуществ.
На втором этапе рассматриваются сильные стороны организации, а также навыки (качество персонала) и разделяемые ценности, которые надо развить или приобрести, чтобы стратегия воплотилась в жизнь. Навыки надо развивать так, чтобы они обеспечили успех, а это накладывает на организацию столь жесткие требования, что она оказывается в состоянии развивать не более трех навыков. Эти навыки формируют новый облик компании и определяют изменения в других факторах. Общепризнанные ценности - главные обстоятельства, которые, по общему признанию, имеют решающее значение для выживания и успеха организации.
На третьем этапе следует выяснить, что требуется изменить в оставшихся пяти факторах, чтобы все перемены дали положительный результат:
- в структуре организации - взаимосвязях, складывающихся между различными областями бизнеса, отделами и подразделениями компании;
- в системе (процессах организации) - заведенном порядке, процессах, выполнении различных видов работ;
- в кадрах (штате) - людях с определенными способностями и квалификацией;
- в стиле руководства - личной сигнальной системе руководителей и исполнителей при осуществлении действий;
Взаимосвязь этих составляющих показана на рис.3.10.
Цель - гармонизация всех семи составляющих между собой. Только так, по мнению создателей модели, можно завоевать сильные позиции на рынке и обеспечить фирме конкурентное преимущество.
Рис. 3.10. Модель Мак-Кинси "7S"
4. GAP-анализ
Методы анализа "GAP" (от англ. Gap - щель) разработаны в Стэнфордском исследовательском институте в Калифорнии. Они позволяют посредством формирования стратегии привести дела компании в соответствие с наиболее высоким уровнем притязаний. Характерен для корпораций, состоящих из подразделений и создающих бизнес-портфель - набор определенных видов деятельности и товаров.
GAP-анализ называют также анализом стратегических "люков". Задачей анализа является установление разрывов между желаемым и реальным в деятельности предприятия (намеченными целями предприятия и его реальными возможностями) (рис.3.11).
Желаемое в деятельности предприятия определяется видением того, что оно хочет достигнуть в своем развитии, позволяет устанавливать желаемую "высоту планки" стратегических притязаний. Реальное - это то, чего фактически может добиться предприятие, сохраняя свою нынешнюю политику без изменений.
Рис.3.11. Графики GAP-анализа
Основные этапы GAP-анализа:
- определение основного стратегического показателя деятельности предприятия (например, доля рынка, выручка, рентабельность);
- выявление реальных возможностей предприятия во временной дина-мике;
- определение конкретных показателей стратегического планирования, обеспечивающих рост доли рынка;
- установление "разрыва" между показателями стратегического плана и реальными возможностями;
- разработка мероприятий по устранению "разрыва" ("щели").
В зависимости от комбинации товар-рынок можно просчитать 4 варианта развития фирмы по Ансоффу (см.рис.3.12).
Рис.3.12. Принцип проведения GAP-анализа
Из рис.3.12 видно, что эффективность (динамика прироста выручки и прибыли) зависит от выбранной стратегии развития и возможностей фирмы.
Стратегия D является наилучшей по эффективности, но более сложной в реализации. Стратегия А является наиболее простой, но менее прибыльной.
GAP-анализ заключается в просчете и оценке всех вариантов развития фирмы с точки зрения затрат и прибылей, выборе оптимальной стратегии ведения бизнеса.
GAP-анализ позволяет просчитать в динамике различные приросты ("расхождения") выручки и прибылей при различных затратах на реализацию той или иной стратегии фирмы.
5. Модель делового комплексного анализа ПИМС (PIMS)
Обоснованность принимаемых стратегических решений во многом определяется полнотой и достоверностью используемой информации. Одной из наиболее содержательных баз данных о крупных промышленных фирмах и действенным инструментом стратегического анализа экономической информации является проект PIMS (Profit Impact of Market Strategy "влияние рыночной стратегии на прибыль").
Методика делового анализа PIMS явилась результатом обобщения опыта более 30 тысяч предприятий Европы и Северной Америки.
Все эти компании были оценены и сгруппированы по следующим позициям:
- конкурентная позиция бизнеса;
- характеристика и привлекательность рынка, на котором действует фирма;
- производственная структура фирмы.
Далее стали группировать экономические показатели этих компаний, влияющих на прибыль. Оказалось, что на уровень прибыли в большей степени влияют следующие четыре основных показателя (в порядке убывания значимости):
1. Капиталоемкость.
2. Относительное качество продукта.
3. Относительная доля завоеванного рынка, определяющая уровень конкурентоспособности фирмы.
4. Производительность труда.
В реальной хозяйственной практике стратегические факторы, как правило, взаимосвязаны, поэтому в проекте большое внимание уделяется построению эмпирических зависимостей, отражающих эти взаимосвязи.
В проекте PIMS эти взаимосвязи представлены в виде двухмерных матриц, по осям которых отражены 3-5 уровней (качественных характеристик) рассматриваемых факторов. Такими факторами являются, например, цена - качество, уровень качества - доля рынка, уровень качества - интенсивность инвестиций, доля рынка - доход на инвестиции и т.д.
Одна из таких матриц представлена в табл.3.2.
Таблица 3.2
Зависимость величины дохода от доли рынка

Показатель | Доля рынка, %
менее 7 | 7-15 | 15-23 | 23-38 | свыше 38
Доход от инвестиций, % | 10 | 16 | 21 | 23 | 33

Модель PIMS позволяет каждой фирме учиться на опыте других, выбирать наиболее удобные способы конкурентной борьбы и продвижения на рынок. Можно всегда сравнивать свои показатели с показателями других и сразу же оценить свою конкурентную позицию, производственную структуру, целесообразность работы на рынке. И наоборот, можно выделить по этим признакам родственную фирму и увидеть, что ожидает вас с экономической точки зрения.
Для России такая модель носит лишь познавательный характер (интересен статистический подход в самой методике), так как этот метод стратегического анализа разрабатывался для высокоразвитых, насыщенных, устойчивых рынков и бизнесов.
6. Изучение профиля конкурентных позиций
Профиль - это сумма характеристик, благодаря которым компания или ее часть известна важной целевой группе потребителей. Корпоративный профиль - это образ компании или ее продукции в глазах целевой группы.
С определением данного образа связаны методы изучения профиля (их еще называют методами перечня критериев).
Суть данных методов в следующем: рассматривается соответствие объектов исследования по каждому из установленных критериев и дается оценка, которая может быть представлена графически.
Табл. 3.3 наглядно позволяет увидеть все достоинства и недостатки этого метода.
Таблица 3.3
Изучение профиля конкурентных позиций фирмы
Из табл.3.3 и рис.3.13 видно, как оцениваются конкурентные позиции одной фирмы по отношению к лидеру рынка.
Рис. 3.13. Многоугольник сравнительных характеристик конкурентоспособности фирм
Одной из разновидностей методов изучения профиля является SWN-подход. SWN - это аббревиатура, составленная из трех английских слов: strength - сильная позиция, neutral - нейтральная позиция, weakness - слабая позиция. В отличие от метода, приведенного в табл.3, качественная оценка в данном случае производится не по пяти, а по трем графам.
В табл. 3.4 представлена структура SNW-анализа внутренней среды организации.
В каждой строке трафарета необходимо поставить только один крестик: или в колонке S, или в колонке N, или в колонке W. "Крестик" означает выбор одной из трех указанных альтернативных позиций.
Причем альтернатива - это интегральная качественная оценка соответствующей конкретной позиции внутренней среды организации в данной конкретной ситуации относительно ее ситуационного среднерыночного состояния.
Таблица 3.4
Стратегический SNW-анализ внутренней среды

№ п/п | Наименование стратегической позиции | Качественная оценка позиций
S Сильная | N Нейтральная | W Слабая
1 | 2 | 3 | 4 | 5
1. | Стратегия организации |  |  |
2. | Бизнес-стратегии (в целом), в том числе: |  |  |
| Бизнес № 1 |  |  |
| Бизнес № 2 |  |  |
| Бизнес № m |  |  |
3. | Оргструктура |  |  |
4. | Финансы как общее финансовое положение, в том числе: |  |  |
4.1. | Финансы как состояние текущего баланса |  |  |
4.2. | Финансы как уровень бухучета |  |  |
4.3. | Финансы как финструктура |  |  |
4.4. | Финансы как доступность инвестиционных ресурсов |  |  |
4.5. | Финансы как уровень финансового менеджмента |  |  |
5. | Продукт как конкурентоспособность (в целом), в том числе: |  |  |
| Продукт № 1 |  |  |
| Продукт № 2 |  |  |
| Продукт № t |  |  |
6. | Структура затрат (уровень себестоимости) по бизнесу (в целом), в том числе: |  |  |
| Бизнес № 1 |  |  |
| Бизнес № 2 |  |  |
| Бизнес № m |  |  |
7. | Дистрибуция как система реализации продукта (в целом), в том числе: |  |  |
7.1. | Как материальная структура |  |  |
7.2. | Как умение торговать |  |  |
8. | Информационная технология |  |  |
9. | Инновации как способность к реализации на рынке новых продуктов |  |  |
10. | Способность к лидерству в целом (как синтез субъективных и объективных факторов), в том числе: |  |  |
10.1. | Способность к лидерству 1-го лица организации |  |  |
10.2. | Способность к лидерству всего персонала |  |  |
10.3. | Способность к лидерству как совокупность объективных факторов |  |  |
11. | Уровень производства (в целом), в том числе: |  |  |
11.1. | Качество материальной базы |  |  |
11.2. | Как качество инженеров (ключевых производственных специалистов) |  |  |
11.3. | Как качество рабочих (основное производство) |  |  |
12. | Уровень маркетинга |  |  |
13. | Уровень менеджмента (т.е. качество и способность обеспечить рыночный успех всей системой менеджмента в целом) |  |  |
14. | Качество торговой марки |  |  |
15. | Качество персонала (в целом) |  |  |
16. | Репутация на рынке |  |  |
17. | Репутация как работодателя |  |  |
18. | Отношения с органами власти (в целом), в том числе: |  |  |
18.1. | С федеральным правительством |  |  |
18.2. | С правительством субъекта федерации |  |  |
18.3. | С органами местного самоуправления |  |  |
18.4. | С системой налогового контроля |  |  |
19. | Отношения с профсоюзами (в целом), в том числе |  |  |
19.1. | с корпоративным |  |  |
19.2. | с отраслевым |  |  |
20. | Отношения со смежниками (качество ключевых звеньев кооперационной сети организации) |  |  |
21. | Инновации как исследования и разработки |  |  |
22. | Послепродажное обслуживание |  |  |
23. | Степень вертикальной интегрированности |  |  |
24. | Корпоративная культура |  |  |
25. | Стратегические альянсы |  |  |
| Дополнительные стратегические позиции (с учетом специфики организации) |  |  |

Проведение серьезного профессионального стратегического исследования организации по заполнению табл. 3.4 может стать хотя и скромным, но вполне достойным первым шагом на пути построения в организации системы эффективного стратегического управления.
Слабость формальных методов доводки стратегии организации в том, что они не учитывают специфических особенностей организаций, для которых разрабатывается стратегия. Однако они сохранили свою ценность для понимания отдельных аспектов стратегического управления организацией.
3.2. Практическая часть
3.2.1. Вопросы для обсуждения и повторения
1. Выделите два основных типа методов доводки стратегии предприятия.
2. Какие инструменты относятся к матричным методам доводки стратегии предприятия?
3. Какие инструменты относятся к методам позиционирования положения организации?
4. Назовите основные достоинства и недостатки матрицы БКГ.
5. Чем матрица Мак-Кинси дополняет матрицу БКГ?
6. Назовите стратегические альтернативы при выборе направлений роста предприятия по И.Ансоффу.
7. Что предлагает Д.Абель, развивая подход И.Ансоффа?
8. Назовите 5 сил конкуренции по М.Портеру.
9. Какая стратегическая модель представляет собой способ осмысления проблем, связанных с развитием или перестройкой организацию, помогает осмыслить внутреннее положение организации?
10. В чем суть GAP-анализа?
3.3. Рекомендуемая литература
1. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 285 с. - (Гриф УМО МО РФ)
2. Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: ИД Форум / ИНФРА-М, 2010. - 256 с.
3. Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Кнорус, 2011. - 496 с.
4. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие - (Новое экономическое образование) (ГРИФ) / Лапыгин Ю.Н., Лапыгин Д.Ю. - М.: Эксмо, 2010. - 432 с.
5. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 735 с. - (Высшее образование).
6. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. Учебник. - М.: Дело, 2008. - 448 с.