ГЛАВА 5.
КОНТРОЛЛИНГ В СИСТЕМЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Теоретическая часть.
Понятие контроллинга и его роль в стратегическом управлении.
Системы показателей в контроллинге.
Способы и рычаги контроля.
Информационная поддержка контроллинга.
Практическая часть.
Вопросы для обсуждения и повторения.
Тесты.
Рекомендуемая литература.
5.1. Теоретическая часть.
5.1.1. Понятие контроллинга и его роль в стратегическом управлении.
Глобализация экономики, новации в науке и технике, стремительное развитие информационных технологий привели к многократному усилению конкуренции и, повышению нестабильности внешней среды. В этих условиях возросло требование к оперативности, надежности, полноте информации для разработки управленческих решений, как на стратегическом, так и оперативном уровне. Руководители современных компаний в поисках решения проблем все чаще обращаются к концепции контроллинга.
Миссия контроллинга формулируется как информационная и методическая поддержка менеджмента в принятии управленческих решений. Интеграция в системе контроллинга функций планирования, учета, контроля, экономического анализа, в соединении с новейшими информационными технологиями позволяет обеспечить оперативную и стратегическую компоненту принятия решения.
Теоретические основы и вопросы практической реализации концепции контроллинга становились предметом рассмотрения отечественных и зарубежных ученых. Методологическим и практическим основам построения системы контроллинга в организациях посвящены работы Н.Г. Данилочкиной, О. А. Дедова, В.Б. Ивашкевича, С. Г. Фалько; вопросам информатизации контроллинга - работы А. М. Карминского, В. П. Нестерова, Б. В. Черникова. За рубежом проблемы контроллинга исследовали К. Друри, Р.Манн, Э. Майер, Х. Фольмут, Д, Хан и др.
Принято считать, что контроллинг (control. - англ. руководство, регулирование, управление, контроль) зародился в Америке, в 70-е годы пошлого столетия перекочевал в Западную Европу, а затем в начале 90-х в Россию.
Эволюция взглядов на контроллинг прошла через следующие этапы:
1. До 1950-х гг. контроллинг ассоциировался с учетом себестоимости, носил характер технической счетной деятельности, был ориентирован на определение полной себестоимости продукции и на финансовый контроль затрат с использованием методов бюджетирования.
2. В 1950- 1960-е гг. контроллинг стали ориентировать на пре-доставление информации по центрам ответственности для целей управленческого планирования и контроля. Особую актуальность в это время приобрела методика учета и калькулирования себестоимости продукции по переменным затратам ("директ - костинг"), которая являлась альтернативой традиционному учету затрат. Поиск альтернативных вариантов формирования учетно-аналитической информации был обусловлен осознанием необходимости качественного информационного обеспечения принимаемых управленческих решений в условиях развития послевоенной экономики.
3. В период с середины 1960-х до середины 1980-х гг. в контроллинге разрабатывались технологии управления затратами и методики анализа бизнес-процессов в целях обеспечения сокращения потерь и отходов производства в рамках программ по управлению качеством и защите окружающей среды.
4. В период с 1985 до 1995 г. в контроллинге развивались способы контроля за формированием стоимости продукции в ходе использования ограниченных ресурсов при выполнении бизнес-процессов и отдельных видов внутрихозяйственной деятельности, была разработана методика учета затрат по бизнес-процессам (система АВС или Activity Based Costing).
5. После 1995 г. происходит смещение фокуса контроллинга на информационное обеспечение стоимостно - ориентированного управления развитием предприятия, основанное на анализе драйверов экономической стоимости. Контроллинг становится основным источником информации, необходимой для стратегического управления предприятием.
В основе современного контроллинга лежит стремление обеспечить успешное функционирование организации путем:

- адаптации стратегических целей к изменяющимся условиям внешней среды;
- согласования оперативных планов со стратегическим планом развития организационной системы;
- координации и интеграции оперативных планов по бизнес-про-цессам;
- создания системы обеспечения менеджеров информацией для различных уровней управления в оптимальные промежутки времени;
- создания системы контроля над исполнением планов, корректировки их содержания и сроков реализации;
- адаптации организационной структуры управления предприятием в целях повышения ее гибкости и способности быстро реагировать на меняющиеся требования внешней среды.

Цели и задачи контроллинга реализуются в ходе выполнения следующих функций:

- измерительной;
- контрольной;
- координационной;
- корректирующей;
- сервисной.

По своей сути контроллинг не требует наличия отдельной должности или специального отдела, он означает наличие определенной области задач, которые при необходимости могут выполняться различными сотрудниками или отделами. Тем не менее, в мировой практике распространен подход с делегированием основных функций контроллинга специалисту- контроллеру.
Международной группой контроллинга (International Group of Controlling) сформулирована Миссия контроллера: "Контроллеры организуют и сопровождают процесс постановки целей, планирования и управления, неся тем самым со-ответственность за достижение целей".
Со-ответственность, с одной стороны, обусловлена тем, что контроллер несет ответственность за правильность собранной и подготовленной им информации. С другой стороны со - ответственность вытекает из того факта, что контроллер организуя и сопровождая процесс целеполагания, планирования и управления, содействует оперативности и правильности принимаемых управленческих решений. В конечном итоге ответственность за принятие решений лежит на менеджере, а контроллер выполняет роль лоцмана, навигатора, который характеризует сложившуюся ситуацию и информирует руководителя о возможных последствиях.
Рис 5.1 Распределение ролей в управлении организацией
Цикл управления в системе контроллинга работает, включая, по мере необходимости, следующие механизмы саморегулирующегося контура:
1. Механизм прямой связи - постановка системой менеджмента общих или конкретных задач системе контроллинга.
2. Механизм постоянного наблюдения (мониторинга) - определение размеров отклонений фактических результатов от плановых, выявление причин этих отклонений.
3. Механизм обратной связи - в случае получения службой контроллинга негативной информации обращение к менеджменту за новой задачей.
4.Механизм координации - обеспечение бесперебойности, непрерывности, согласования целей, функций менеджмента и контроллинга, их интеграция в единое целое.
Планирование в рамках цикла контроллинга осуществляется по техно-логии "встречных потоков": сначала планирование проводится "сверху вниз" (разработка методики планирования, координация и детализация планов по уровням). Затем идет встречный поток - "снизу вверх". Задачи контроллинга на этом этапе - разработка методики корректировки плановых заданий, координация отдельных планов и сведение их в единый план по предприятию. Этап контроля отклонений плана и факта предусматривает анализ фактических данных по контролируемым величинам и выработку мероприятий по устранению нежелательных отклонений в пределах определенной компетенции на уровне иерархии управления.
Структурирование задач управления предусматривает выделение стратегического и оперативного контроллинга. Сущность каждого из рассматриваемых аспектов можно сформулировать следующим образом:
- стратегический контроллинг "Делать правильное дело";
- оперативный контроллинг "Делать дело правильно".
Ориентация стратегического контроллинга на длительную пер-спективу обуславливает необходимость учета факторов времени и риска, анализа производственного и общего потенциала предприятия, интеграции всех функций управления (учетной, аналитической, плановой, маркетинговой, производственной и других функций). Соответственно инструментами стратегического контроллинга являются анализ сильных и слабых сторон предприятия, возникающих возможностей и угроз (SWOT-анализ), бенчмаркинг, анализ рынка, учет и анализ затрат по всем стадиям жизненного цикла продукции, стадиям процесса создания потребительной стоимости, управление по целевым затратам, функционально-стоимостной анализ, анализ влияния развития предприятия на экологическое состояние региона, портфельный анализ, анализ стратегических разрывов, разработка сценариев, анализ потенциала, оценка акционерной стоимости, анализ конкуренции, система сбалансированных показателей и др.
Рис 5.2 Контур регулирования стратегического контроллинга
Оперативный контроллинг представляет собой контрольно-информационную систему управления, направленную на обеспечение достижения текущих целей предприятия, прежде всего целей прибыль-ности, рентабельности и ликвидности.
5.1.2. Системы показателей в контроллинге
Необходимость инструментальной оценки происходящих процессов, анализ и попытка заглянуть в будущее требуют формирования соответствующих индикаторов и количественных показателей. Не секрет, что даже средние по размеру предприятия производят в рамках месячной отчетности сотни, а иногда и тысячи данных. Задача контроллера преобразовать эту "гору" данных в информацию полезную для принятия решения.
Система показателей - важный инструмент контроллинга, базирующийся на информации системы управленческого учета и системы учета в целом.
В экономике под показателями понимают абсолютные и относительные величины, а также их совокупности, которые отражают явления хозяйственной деятельности предприятия. Если мы хотим узнать что-то о конкретном явлении в деятельности предприятия, то мы измеряем некоторые его свойства. Чем важнее явление, тем больше измерителей используется для его оценки.
Таким образом, показатели, а также их совокупности выступают в качестве измерителей. Процесс измерения осуществляется при помощи измерительной системы, разрабатываемой службой контроллинга предприятия.
Согласно основным положениям теории измерений качество измерителей или измерительной системы должно удовлетворять следующим требованиям, изложенным в работе Д. Синка "Управление производительностью".
Пригодность. Действительно ли измеритель и их совокупность измеряют или определяют то, для чего они предназначались? Иными словами, измеряем ли мы то, что хотели измерять?
Правильность и точность. Измеряет ли система правильно и точно истинное состояние феномена: объекта, ресурса, процесса и т.д.? Другими словами, способна ли измерительная система правильно и точно определить статистические характеристики данного феномена?
Полнота и исчерпывающий характер. Если измерительная система призвана оценить поведение феномена с максимальной полнотой, то совокупность измерителей должна исчерпывающим образом охватить и отразить все поддающиеся измерению переменные.
Уникальность и взаимоисключающий характер. Конкретные измерители в системе должны быть уникальны. Не должно быть избыточных и пересекающихся измерителей, если, конечно, это не задумано специально для других целей. Как правило, необходимо стремиться к одному наиболее выразительному измерителю каждого свойства измеряемого феномена.
Надежность. Измерители или процесс измерений должны устойчиво обеспечивать получение обоснованных результатов. Ошибки измерений должны удовлетворять принятым статистическим предпосылкам или быть минимизированы.
Понятность. Измерители и система измерений должны быть как можно проще и понятнее и при этом содержать в себе нужный смысл. На выполнение этого требования влияет уровень подготовки пользователя системы. Более квалифицированным и сведущим пользователям можно предложить более сложный и в то же время более содержательный набор показателей.
Квантифицируемость. Чтобы измерители приносили максимум пользы, их необходимо квантифицировать, то есть превратить в число. Дело в том, что лучше понимается характер явления, если оно получило количественное выражение. Сказанное не означает, что качественная информация не имеет значения. Напротив, она часто необходима и полезна как дополнение к количественным показателям, придает им больше ясности и смысла.
Контролируемость. Измерители должны характеризовать переменные факторы, взаимосвязи и другие феномены, которые поддаются контролю менеджеров. Если система измеряет вещи, не поддающиеся контролю со стороны менеджеров, то ее ценность близка к нулю.
Экономическая оправданность. Измерители и системы измерения следует конструировать так, чтобы они были экономически оправданными, т.е. соотношение выгода/затраты должно удовлетворять определенным требованиям.
При формулировке основных принципов построения системы пока-зателей необходимо учитывать приведенные выше требования к качеству измерителей и измерительной системы.

- Показатели должны отражать эффективность использования всех основных ресурсов и функциональных областей деятельности предприятия. Поскольку эффективность деятельности компании в целом зависит от того, насколько эффективно используются трудовые ресурсы компании, средства труда и предметы труда, необходимо чтобы система показателей в полной мере отражала эту эффективность. Система показателей должна отражать эффективность функционирования как предприятия в целом, так и его структурных подразделений.
- Показатели должны быть, по возможности, как можно более простыми как в исчислении, так и в понимании экономического смысла. Система показателей не должна требовать значительных затрат времени, денег и прочих ресурсов для ее поддержания. Рост сложности системы требует от работников, поддерживающих ее работу, более высокой квалификации. Внедрение сложных расчетных методов требует развития компьютерной базы. При этом следует обращать внимание на затраты, которые необходимо будет произвести для внедрения и поддержания системы и сопоставить их с полезностью.
- Количество основных показателей не должно быть большим, иначе теряется их обозримость и затрудняется интерпретация. Задача построения системы показателей состоит не в том, чтобы включить в нее все показатели, которые только можно посчитать и выдать все это руководству. Задача состоит в том, чтобы построить такую систему показателей, которая охватывала бы все сферы управления, но при этом не содержала бы дублирующей, избыточной и неправильно структурированной информации. При большом объеме информации теряется ее обозримость и затрудняется интерпретация. Для оценки ситуации и принятия решения высшему руководству рекомендуется предоставлять не более 7-9 показателей. Корректировка названного диапазона показателей в большую или меньшую сторону возможна.
- Для каждого показателя должна быть указана рекомендуемая (желательная) величина, по которой можно было бы измерять и оценивать степень достижения результата. При анализе результатов целесообразно использовать три значения величины показателя: плановое, фактическое и желаемое.

Введение желаемой величины позволяет оценивать, насколько хорошо сработало предприятие (структурное подразделение) относительно сложившейся на данный момент ситуации. Например, если запланированный объем производства составил 100 ед., а фактический -110 ед., то согласно традиционному анализу отклонение план-факт составило 10 ед. Хорошо это или плохо? Всегда ли превышение положительно? Об этом можно судить лишь с позиций сегодняшней ситуации и видения перспектив развития.
Кроме того, введение желаемой величины позволяет оценить, насколько хорошо на предприятии организовано планирование, а также насколько успешно предприятие реагирует на изменение ситуации.

- Показатели должны рассчитываться и предоставляться руководству в соответствии с регламентом, т.е. по утвержденной форме и в плановые сроки. Измерительная система в идеале должна работать автоматически. Это значит, что измерение показателей должно осуществляться в установленные сроки и форме (методике), в заданном перечне. Все это должно быть регламентировано документами: стандартами, процедурами. Очень важно, чтобы формы, представляемые руководителям, содержали всю необходимую и достаточную для них информацию. При этом не должно возникать таких ситуаций, когда руководитель, не получая в установленном порядке необходимой информации, оформлял бы запрос в соответствующее подразделение и тем самым отвлекал бы сотрудников данного подразделения от исполнения прямых обязанностей.
- Методики расчета показателей (методики измерения) желательно не менять в течение достаточно длительного периода (1-2 года), чтобы обеспечить сопоставимость получаемых результатов. Показатель сам по себе мало информативен, если его не с чем сравнить. Базой для сравнения показателей могут быть их фактические значения за предыдущий период, плановые значения на анализируемый период, отраслевые значения, значения конкурентов, желаемые значения на данный момент и т.д. Если на предприятии часто меняются методики расчета показателей, то затрудняется сопоставление полученных величин за различные отчетные периоды.
- Показатели для оценки деятельности подразделений должны отражать только те результаты, на которые могло повлиять руководство подразделения. Неправильно и несправедливо было бы требовать от руководителя того или иного подразделения достижения определенных результатов по тем позициям, на которые он не может оказывать влияния в силу его полномочий.

Подход к построению системы показателей. Анализ "узких мест". Применяемые на практике показатели и их совокупности, как правило, выстраиваются под условия конкретного предприятия. Это позволяет не только выявлять стратегические потенциалы предприятия, но и давать количественную оценку его наиболее "узких мест". Пример построения структуры показателей на основе анализа "узких мест" предприятия приведен в табл. 5.1
Таблица 5.1
Показатели в системе анализ "узких мест"

Функциональная сфера | "Узкое место" | Возможные причины | Возможные показатели

Покупатели (клиенты)

1.Удовлетворение требований покупателей
2.Много рекламаций
3.Слабая реклама и РR
4.Слабые позиции во внешней среде
5.Небольшой ассортимент

1.Неправильная ассортиментная политика
2. Недостаточная активность персонала
3.Нет эффективной системы отбора и обучения персонала
4. Недостатки в обслуживании покупателей

- Доля рекламаций относительно объемов сбыта
- Затраты на тренинг персонала по сбыту
К
- оличество клиентов, обслуживаемых одним сотрудником
- Затраты нарекламу и РR

Продуктовая программа и рынок

1. Обороты по продуктам, регио-нам, каналам сбыта
2.Малая доля рынка
3. Уменьшение выручки с обо-рота
4. Небольшой портфель заказов
5. Медленное освоение новых рынков и выход с новым продуктом

1. Продукция не соответствует тре-бованиям рынка
2.Неправильная сбытовая политика
3. Изменение спроса
4.Недостаточное планирование и управление сбытом
5.Усиление кон-куренции

- Средняя цена продаваемых продуктов
- Объем остатков готовой продукции на складе
- Оборот на одного работника
- Количество заказов
- Доля рынка по основным видам продукции

Подход к построению Системы сбалансированных показателей
Предложенная Р. Капланом и Д. Нортоном Система сбалансированных показателей (The Balanced Scorecard, BSC) представляет собой один из самых новых подходов к стратегическому управлению. Она основывается на комплексном подходе к оценке как материальных, так и нематериальных активов. Данный подход делает акцент на том, что пользователя необходимо объективным и беспристрастным образом обеспечить информацией. Предоставленная информация должна включать в себя как финансовые, так и нефинансовые элементы и покрывать такие области, как прибыльность компании, удовлетворение потребителей, внутренняя эффективность и инновации.
Система охватывает важнейшие аспекты деятельности предприятия - потребительский аспект; аспект, характеризующий внутренние бизнес-процессы; финансовый аспект и аспект, характеризующий обучение и перспективы роста сотрудников. По этим четырем взаимосвязанным и сбалансированным аспектам собираются данные и затем анализируются. Структура сбалансированной системы показателей представлена на рис.5.3.
Рис. 5.3. Структура сбалансированной системы показателей
В состав данных аспектов включают следующие характеристики:

- обучение и перспективы роста - характеристика сотрудников, информационные технологии, мотивация и ориентация;
- внутрифирменные процессы - идентификация рынка, выход на рынок, производство, доставка, сервис;
- потребительский аспект - доля рынка, способность удерживать потребителей, способность завоевывать потребителей, удовлетворение потребителей, прибыльность потребителей;
- финансовый аспект - рост выручки, управление затратами, использование активов.

Некоторые организации добавляют к четырем вышеперечисленным аспектам пятый или заменяют один из четырех аспектов на тот, который наилучшим образом отражает миссию и стратегию данной конкретной организации.
В рамках сбалансированной системы необходимо различать показатели, которые измеряют достигнутые результаты, и показатели, которые отражают процессы, способствующие получению этих результатов. Обе категории показателей должны быть увязаны друг с другом, так как для достижения первых (например, определенного уровня производительности) нужно реализовать вторые (например, добиться известной загрузки мощностей машин и оборудования).
Система BSC охватывает все структурные единицы организации и обеспечивает их совместное скоординированное функционирование.
Стремясь к достижению поставленных целей, организация, может использовать целый ряд управленческих технологий, например, интеграцию BSC с другими системами. Однако, для успешного функционирования системы сбалансированных показателей необходима объективная и полная первичная информация для правильной и оперативной оценки каждого из установленных показателей.
Применение сбалансированной системы показателей - это процесс не разработки стратегии, а ее реализации, предполагающий наличие на предприятии уже четко сформулированной стратегии.
Пример увязки показателей со стратегическими целями на примере промышленной организации приведен в табл.5.2
Таблица 5.2
Система сбалансированных показателей для организации
Использование контроллингом сбалансированной системы показателей деятельности позволяет увязать стратегические и оперативные планы. Мониторинг ключевых показателей и анализ выявленных отклонений обеспечивает обратную связь и способствует разработке корректирующих мероприятий.
5.1.3 Способы и рычаги контроля
Традиционное понимание контроля заключается в сравнении плановых и фактических значений контролируемых величин. Если план не выполняется, то принимаются различные меры по обязательному выполнению плановых заданий.
Контроль в системе контроллинга предполагает не только сравнение плана и факта, но и объяснение причин отклонения. Контроль направлен не на поиск виновного лица, а на выявление причин, обусловивших полученное отклонение. Иногда невыполнение плановых заданий приносит предприятию гораздо меньше убытков, чем их 100%-ное выполнение. Например, если в связи с непредвиденным ухудшением конъюнктуры рынка фактические продажи начали снижаться, то выполнение плана производства на 100% приведет к убыткам, так как на складе образуется излишек готовой продукции, который представляет собой не что иное, как обездвиженные оборотные средства, которые снижают реальный уровень доходности предприятия.
Таким образом, контроль в системе контроллинга заключается в сопоставлении плановых и фактических величин с ситуацией, складывающейся на рынке. В стратегическом контроллинге вопрос о вы-полнении плана формулируется так: "Было ли выполнение (невыполнение) плана в сегодняшних условиях экономически целесообразным или нет?". При этом под экономической целесообразностью понимается приближение к поставленной стратегической цели.
Допустим, если в качестве стратегической цели выбрано достижение определенного уровня отдачи на инвестированный капитал, то надо посмотреть, к чему приводит, например, увеличение запасов готовой продукции или дебиторских задолженностей с одновременным увеличением оборота по сравнению с планом. Если отдача на инвестированный капитал растет, то такое отклонение следует приветствовать.
Метод контроля "анализ отклонений"
Пример. Предмет контроля: запас готовой продукции на складе на первое полугодие 20ХХг.
Плановый запас на год - 700 ед. изд. на сумму 75000.
Фактический запас на год составил 1000 ед. изд. на сумму 110000.
Отклонение плана от факта в натуральном исчислении составило 300 ед. изд. (1000 -700); в процентах - 42,86.
Отклонение в стоимостном выражении - 35000 (110000 - 75000); в процентах - 46,67.
Допустимое отклонение ± 10%.
В контроллинге принято обозначать:
(+) позитивное отклонение;
(-) негативное отклонение
Результаты анализа отклонений.
1. Уже в феврале отдел маркетинга спрогнозировал уменьшение спроса на 6%. Несмотря на это, план производства не был скорректирован и производственные подразделения продолжали выпуск по ранее составленному плану. Это означает, что с марта производилось примерно на 4% больше продукции, чем продавалось, что и привело к превышению запасов готовой продукции по сравнению с запланированным уровнем.
2. В мае и июне производство выполняло с заделом часть дол-госрочного заказа, объясняя создание задела готовой продукции тем, что летом наступает сезон отпусков у рабочих. В этот период превышение факта над планом составило более 6%, что еще более увеличило запас продукции на складе.
Влияние отклонений на другие сферы деятельности предприятия:
а) произошло дополнительное (сверхплановое) связывание капитала в обороте на сумму 35000 д.е, практически на полгода;
б) если принять, что процент на вложенный капитал равен 10%
(как правило, процент принимают равным депозитным ставкам по
вкладам в надежные банки и процентным ставкам по казначейским обязательствам), то косвенные потери от замораживания капитала за полгода составят:
((35000 х 10%)/100%) х0,5 = 17500 д.е.;
в) при дальнейшем увеличении запасов могут потребоваться
дополнительные складские площади, что будет связано с дополни-тельными инвестициями;
г) для урегулирования объемов производства могут возникнуть
проблемы у отдела кадров в связи с возможным сокращением рабочего дня.
Предложения по уменьшению отклонений.
1. Предложить отделу продаж ввести временно торговые скидки, чтобы ускорить оборачиваемость запасов и освободить "замороженные" средства для рефинансирования производства.
2. Снизить объем производства на 5%.
3. Рекомендовать службам маркетинга и продаж более часто встречаться с клиентами с целью выяснения будущих потребностей, чтобы можно было более точно планировать будущие заказы.
Естественно, что предложения о скидке и снижении объемов производства на определенную величину должны опираться на конкретные расчеты и не противоречить выбранной стратегии. Кроме того, предложения по изменению показателей оборота и издержек не должны снижать рентабельность инвестированного капитала предприятия.
Системы контроля и рычаги контроля
Профессор менеджмента МакГилльского университета в Монреале. Г. Минцберг считает,что "стратегию" нельзя трактовать однозначно. Свое определение стратегии он сформулировал в рамках концепции "5 П". По его мнению, стратегия может представать как:
1.Стратегия как План - некий вид сознательно и намеренно разработанной последовательности действий, которой придерживаются в конкретной ситуации. У стратегии-плана две существенные характеристики - она создается заранее, до начала действий и ее намеренно разрабатывают с определенной целью.
2.Стратегия как Прием, который предпринимает компания, чтобы обыграть своих конкурентов в конкретной ситуации или игре. Например, в целях дестабилизации конкурентов компания может, заявить о снижении цены на свою продукцию, не собираясь в действительности это делать. Руководитель может пригрозить уволить служащего, если он не справится с работой, не потому, что он действительно намерен исполнить свою угрозу, а потому, что предполагает добиться улучшения работы;
3.Стратегия как Принципы действий - поведенческая модель, осуществляемая, реализуемая стратегия. Согласно такому пониманию стратегия может быть как заранее продуманной, так и выстраивающейся по ходу развития событий.
4.Стратегия как Позиция - поиск наиболее выгодной позиции компании на рыночном ландшафте. При этом выгодная позиция может расшифровываться в разных терминах: имеющая лучший потенциал прибыльности, более защищенная от конкуренции, более соответствующая ресурсам и способностям компании и т.д.
5.Стратегия как Перспектива - разделяемое членами организации видение/восприятие мира, которое реализуется через их намерения и действия.
Роберт Саймонс (Robert Simons) - профессор делового администрирования Гарвардской школы разработал систему рычагов для контроля исполнения четырех аспектов стратегии развития предприятия предложенных Г. Мицбергом.
Система убеждений выражает основные общечеловеческие ценности предприятия и ориентирована на осуществление контроля стратегии как перспективы. Она позволяет удовлетворить внутренние потребности сотрудников по внесению своего вклада в развитие предприятия, преследующего более высокие благородные цели, определяет общее направление, работы и вдохновляет сотрудников на поиск новых возможностей.
Система границ обозначает границы свободы в рамках стратеги-ческой позиции предприятия и используется для контроля стратегии как позиционирования. При этом обеспечивается осуществление деятельности предприятия в определенных сегментах рынка при приемлемом уровне риска. Действия сотрудников, выводящие предприятие за пределы установленных границ и подвергающие его неоправданному риску, не допускаются.
Система диагностического контроля связана с планом действий и обеспечивает реализацию намеченной стратегии. Диагностический контроль позволяет менеджерам сопоставлять фактические результаты работы с планом по прибыли и прочими плановыми показателями результатов деятельности предприятия, выявлять отклонения от плана, анализировать их причины и на этой основе делать вывод об успешности выполнения намеченных стратегий.
Рис 5.4 Система рычагов контроля исполнения стратегии Р. Саймонс
Система интерактивного контроля используется при анализе неопределенности развития и способствует выявлению новых возможностей развития предприятия. Этот рычаг контроля обеспечивает реализацию стратегии как последовательности в потоке действий. Анализируя ежедневные действия и экспериментируя при помощи системы интерактивного контроля, менеджеры могут выявить перспективные тенденции в обычной повседневной деятельности предприятия, разработать на их основе новую стратегию и реализовать ее.
Следует отметить, что рычаги контроля " система границ" и "система диагностического контроля" обладают характеристиками закрытых систем контроля. Они применяются для достижения максимальной производительности в ходе выполнения плана. Рычаги контроля " система убеждений" и "система интерактивного контроля" обладают характеристиками открытых систем контроля. Они позволяют предприятию анализировать тенденции, выявлять закономерности, находить новые возможности и адаптироваться к происходящим изменениям.
В целом скоординированное применение рычагов контроля позволяет контролировать как исполнение намеченных стратегий, так и образование стратегий, складывающихся по ходу действий.
5.1.4. Информационная поддержка контроллинга
В последнее десятилетие информационные системы контроллинга получили достаточно широкое распространение. На российском рынке представлены комплексные информационные системы, включающие контроллинговый компонент, разработки зарубежных фирм (R/3 компании SAP, SAS System компании SAS Institute , Oracle Express компании Oracle и др.) и отечественных производителей ("Галактика" компании "Галактика", "Флагман" компании ИНФОСОФТ, "М-3" фирмы "Клиент-Серверные Технологии" и другие).
Среди зарубежных систем автоматизированного управления R/3 вызывает сегодня наибольший интерес, что подтверждается наличием более 12 тыс. инсталляций в мире. Система R/3 ориентирована на комплексное решение управленческих задач для предприятий различного профиля. Она включает в себя универсальные компоненты, обеспечивающие решение типовых задач, а также специализированные компоненты для решения проблем, специфических для отраслевых предприятий (например, для нефтегазовой отрасли, энергетики, торговли, химической промышленности, пищевой промышленности, предприятий машиностроения, банков).
Контроллинг необходим для координации и оптимизации всех происходящих на предприятии процессов. Применительно к данным он тесно связан с такими областями деятельности, как "внешняя отчетность" и "финансирование". Это отражается и в организации структуры системы.
В состав универсальных взаимосвязанных компонентов системы R/3 входят:

- модули финансового учета системы, включающие бухгалтерию, управление финансами, контроллинг;
- модули управления проектами;
- модули логистики, включающие продажу и дистрибуцию, управление поставками, производственное планирование, управление качеством;
- система управления персоналом;
- система делопроизводства и коммуникаций;
- информационная система руководителя.

Более подробно остановимся на отдельных компонентах модулей финансового учета и контроллинга.
Модули финансового учета включают в себя Главную книгу, учет дебиторов и кредиторов, финансовый контроллинг, бухгалтерский учет основных средств, управление портфелями и др.
Модули контроллинга ориентированы на задач целей организации. Контроллинг, представляя собой комплексный процесс, может быть разбит на следующие фазы: планирование, мониторинг, отчетность, подготовка рекомендаций и информирование. Эти фазы могут быть применены для следующих типов контроллинга:

- финансов и ликвидности;
- затрат по продукту;
- косвенных затрат;
- учета результатов и контроллинга предприятия в целом.

Основные фазы и соответствующие им функции контроллинга представлены в табл.5.2
Таблица 5.2
Функции контроллинга в системе R/3

Фаза контроллинга | Функции контроллинга
Поддержка принятия решения
Определение задач | Составление прогноза (планирование) Мониторинг по заданным величинам Анализ источников прибыли
Поиск решения | Анализ взаимосвязи прибыль- объем -затраты, Анализ "узких мест"
Оценка | Целевые величины Бюджет / Сметы Оценка рисков
Принятие решения
Реализация
Определение характеристик | Определение контролируемых величин, соответствия бюджету, дополнительных характеристик
Контроль
Контроль ожидания | Сравнение "норма-факт"
Контроль планирования | Анализ отклонений
Контроль реализации | Сравнение "план- факт"

Модуль контроллинга в системе R/3 объединяет функции, с помощью которых решаются следующие задачи:

- документирование в количественном и стоимостном отношении потребления производственных ресурсов для выполнения работ;
- контроль экономичности;
- поддержка принятия решения.

Связь между контроллингом и финансовой бухгалтерией осущест-вляется в форме так называемой подключенной системы. Это означает следующее:

- контроллинг имеет массив данных, отделенный от финансовой бухгалтерии;
- виды первичных затрат и вид выручки соотносятся напрямую со счетами бухгалтерского учета;
- первичные затраты и выручка берутся из Главной книги и снабжаются дополнительными атрибутами;
- внутрипроизводственные работы отображаются как виды вторичных затрат;
- в контрольной книге ведется учет соответствия данных финансовой бухгалтерии данным контроллинга.

Основой модуля контроллинга служит архитектура, которая ориен-тирована на объекты, несущие в рамках одного временного периода затраты и/или выручку.
Базовые положения организации системы контроллинга в системе R/3 сводятся к следующему.
Логическое единство учета затрат для контроллинговой единицы при учете по видам затрат и выручки обеспечивается фиксацией на экране монитора соответствующих сумм. Данные подразделяются по их критериям классификации (балансовая единица или бизнес-сфера). Учет по видам затрат и выручки опирается на сверку со счетами бухгалтерии. Он является исходным пунктом для перехода (детализации) в другие компоненты модуля.
Учет затрат по местам их возникновения и учет работ осущест-вляются разнесением косвенных затрат посредством многочисленных методов пересчета, которые частично базируются на введенных данных, а частично - на фиктивных предположениях.
Учет затрат по заказу и учет проектных затрат производятся с ориентацией на мероприятия. Расчет-списание выполняется либо на косвенные затраты, либо на основной капитал.
Учет затрат по процессам обеспечивает контроль процессов, а не только функций и продуктов, т.е. процесс выступает в качестве еще одного объекта контроля и перерасчета между учетом по месту возникновения затрат и учетом затрат по продукту.
Учет затрат по продукту фокусирует экономические аспекты создания продукта, состоит из поштучного учета и из учета по периодам.
Учет результатов и учет по сегментам рынка выполняется на основе анализа источников результатов. Таким образом, происходит дифференцирование затрат по сегментам рынка.
Учет затрат по месту возникновения прибыли не является составной частью процесса расчета. Эта структура охватывает все важные для получения результата хозяйственные операции.
В зависимости от точности, с которой проводится расчет затрат в ходе всего процесса расчета, выделяются следующие процессы:

- учет фактических / стандартных затрат;
- учет полных / частичных затрат;
- учет частичных затрат и расчет сумм покрытия;
- метод учета затрат по обороту / общих затрат.

Перечисленные выше процессы могут выполняться параллельно. Все компоненты модуля контроллинга располагают мощными функциями для поддержания диалоговой системы отчетов и выдачи распечаток. Для распространенных видов анализа имеются стандартные формы отчетов, которые могут быть дополнены индивидуальными для фирм отчетами.
Диалоговое планирование реализуется многочисленными функциями для всех объектов.
Презентация Контроллинг в SAP
Российский опыт автоматизации решения задач контроллинга менее обширен, чем зарубежный. В то же время ряд разработок представляют практический интерес.
Программный продукт "Контроллинг" компании Бэст может взаимодействовать с любыми другими программами. Основная аудитория пользователей этого модуля - менеджеры, ответственные за развитие бизнеса. Поэтому в круг задач, решаемых с помощью программы "Контроллинг", входят сбор, обобщение, формализация и консолидация данных управленческого учета; информационная поддержка процесса бюджетирования и анализ работы компании.
Рис. 5.5. Принципы работы системы "БЭСТ-5. Контролллинг"
Т.к. информационной основой контроллинга является набор показателей, дающих возможность отслеживать движение предприятия к намеченным целям, то "Контроллинг" позволяет описывать систему таких показателей. Показатели представляют собой значения параметров финансово-хозяйственной деятельности, измеренные в натуральном или денежном выражении. Типичные примеры таких показателей - объем производства продукции, выручка, расходы на сбыт и т.д. "Денежное измерение" показателей может осуществляться в различных валютах. Кроме того, показатели могут иметь как финансовую, так и нефинансовую природу (например, количество сертифицированных специалистов). Детализация показателей осуществляется по центрам ответственности (основному объекту анализа управленческого учета), финансовым счетам, периодам и дополнительным аналитическим измерениям (к примеру, если речь идет о выручке от реализации, то в роли таких дополнительных измерений могут выступить товарные группы, регионы и пр.). При этом для каждого показателя можно определить до 8 дополнительных измерений, а общее число самих измерений не ограничено. Одной из важных характеристических особенностей программного продукта "Контроллинг" является возможность связывания показателей деятельности с внешними факторами, мероприятиями и управленческими действиями. Соответственно, появляются условия для оценки влияния того или иного события (рекламной акции, выставки и т.д.) на результаты ведения бизнеса.
Контроль важнейших показателей деятельности осуществляется с помощью так называемых оценочных карт. Основное предназначение оценочных карт - помочь оценить масштаб отклонений достигнутых результатов от ожидаемых. В рамках этого метода все отклонения делятся на благоприятные, допустимые и критические. Оценки отклонений, представленные на карте, окрашены в цвета светофора: благоприятные - в зеленый, допустимые - в желтый, критические - в красный. Соответственно, менеджеру хватает буквально одного взгляда для восприятия ситуации и выработки "руководства к действию". Кроме того, на карте присутствует и качественная оценка полученных показателей в сравнении с предыдущим периодом - "лучше", "хуже", "без изменений". Еще одним средством оценки событий, присутствующим в программном продукте "Контроллинг" являются датчики отклонений, отображаемые в виде спидометров и имеющие шкалу, разделенную на сектора - "благоприятный", "допустимый", "критический" (Рис.5.6).
Рис.5.6 Окно программы Оценочные карты
В свою очередь, собранные фактические данные о финансово-хозяйственной деятельности сопоставляются с целевыми значениями показателей, отраженными в плане (т.е. "включается" элемент контроля), после чего происходит анализ и выявление причин отклонений фактических значений от плановых. На основе анализа вырабатываются рекомендации, позволяющие принять управленческие решения, т.е. определить способы реагирования на возникшие отклонения. Эти решения становятся одной из предпосылок планирования в новом управленческом цикле.
Монитор эффективности в программе 1С Управление производственным предприятием представлен в презентации Контроллинг в 1С.
Итак, контроллинг является поставщиком информации, необходимой для поддержания "жизнеспособности" и повышения эффективности системы управления предприятием.
5.2. Практическая часть
5.2.1. Вопросы для обсуждения и повторения
1. Какие этапы можно выделить в эволюции взглядов на контроллинг?
2. В чем заключается роль контроллинга в управлении организацией?
3. Какое место занимает мониторинг в системе контроллинга?
4. Охарактеризуйте инструменты стратегического контроллинга?
5. Выделите классификационные признаки и объекты контроллинга?
6. Как можно организовать службу контроллинга на предприятии?
7. В чем заключается миссия контроллера, по мнению International Group of Controlling?
8. Приведите примеры управления по отклонениям. Каким образом управление по отклонениям изменяет содержание работы менеджера?
9. Что представляет собой система интерактивного контроля?
10. Раскройте требования к системе показателей в контроллинге?
5.3. Рекомендуемая литература
1. Контроллинг: Учебник/А.М. Карминский, С.Г. Фалько, А.А. Жевага, Н.Ю. Иванова; под редакцией А.М. Карминского, С.Г. Фалько.-2-изд.,дораб.-М.:Финансы и статистика; ИНФРА-М, 2009.-336с.:ил.
2. Шигаев А.И. Контроллинг стратегии развития предприятия: учеб. пособие/ А.И. Шигаев.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.-351с.
3. Шешукова Т.Г. Теория и практика контроллинга: учеб. пособие/Т.Г. Шешукова, Е.Л. Гуляева.- М.:Финансы и статистика; ИНФРА-М, 2008.-176с.
4. Данилочкина Н.Г., Чернер Н.В. Контроллинг: учеб. пособие/ Н.Г. Данилочкина. -М.: Доброе слово, 2007.-292с.
5. Фалько С.Г. Контроллинг для руководителей и специалистов.- М.: Финансы и статистика, 2008.-272.:ил.
6. Концепция контроллинга: Управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование /Horvath & Partners; пер. с нем.-3-изд.-М.:Альпина Бизнес Букс, 2008.-269с.- (Серия "Модели менеджмента ведущих корпораций")