ГЛАВА 2.
МЕТОДИКА ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ

Теоретическая часть.
Анализ факторов маркетинговой среды.
Видение, миссия и цели организации
Разработка стратегии фирмы
Практическая часть.
Вопросы для обсуждения и повторения.
Тесты.
Рекомендуемая литература.
2.1. Теоретическая часть
2.1.1. Анализ факторов маркетинговой среды
Эффективная стратегия организации должна основываться на трех составляющих, которые являются результатом стратегического анализа:

- глубокое понимание конкурентного окружения;
- реальная оценка собственных ресурсов и возможностей организации;
- правильно выбранные стратегические (видение, миссия) и тактические цели организации.

Первым шагом при разработке стратегии организации всегда является анализ маркетинговой среды. От того, насколько правильно он проведен, зависит успех всех других действий по стратегическому планированию и реализации стратегии. Причем необходимо анализировать макро, микро и внутреннюю среду организации.
На рис. 2.1 схематично представлены основные составляющие маркетинговой среды организации.
Факторы макро и микросреды подробно рассмотрены в Главе 1, пункте 1.2.
Для облегчения проведения анализа маркетинговой среды организации может быть предложен следующий примерный набор характеристик, определяющих макро, микро и внутреннюю среду. Руководствуясь им можно составить перечень факторов косвенного и прямого воздействия, которые характеризуют угрозы и возможности для организации, существующие во внешней среде. А так же факторов внутренней среды, определяющих слабые и сильные стороны организации.
Рис. 2.1. Маркетинговая среда организации
Потенциальными внешними возможностями являются:

- способность обслуживать новые группы клиентов;
- пути расширение ассортимента продукции;
- появление новых технологий;
- завоевание доли рынка;
- выход на новые рынки или сегменты рынка;
- освоение взаимодополняющих продуктов;
- добавление сопутствующих продуктов;
- вертикальная интеграция;
- возможность перейти в группу с лучшей рыночной позицией;
- самодовольство (самоуспокоенность) среди конкурирующих фирм;
- ускорение роста рынка.
- другое.

Например, к потенциальным внешним угрозам относится:

- сложная экономическая ситуация;
- выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками;
- изменение потребностей и вкусов потребителей;
- рост продаж продуктов-субститутов;
- замедление роста рынка;
- возрастающее конкурентное давление;
- неблагоприятная политика правительства;
- рецессия и затухание делового цикла;
- возрастание способности торговаться у покупателей и поставщиков;
- неблагоприятные демографические изменения.

Томсон А.А и Стрикленд А.Дж. к сильным сторонам организации, например, относят:

- адекватные финансовые ресурсы;
- полную компетентность в ключевых вопросах;
- собственная технология;
- преимущества в области конкуренции;
- наличие инновационных способностей и возможности их реализации;
- высокий уровень менеджмента;
- выдающаяся компетентность в создании ценности для потребителя;
- достаточные финансовые ресурсы;
- высокая квалификация персонала;
- высокий имидж;
- хорошая репутация у покупателей.

К слабым сторонам организации, например, можно отнести:

- отсутствие четного стратегического направления развития;
- устаревшее оборудование;
- недостаток управленческого таланта;
- ограниченный ассортимент;
- отсутствие ясных стратегических направлений;
- ухудшающаяся конкурентная позиция;
- недостаток управленческого опыта и глубины владения проблемами;
- плохое отслеживание процесса реализации стратегии;
- внутренние производственные проблемы;
- более низкая прибыльность потому, что…;
- отсутствие некоторых типов ключевых компетенций;
- плохое отслеживание процесса реализации стратегии;
- внутренние производственные проблемы;
- уязвимость по отношению к давлению конкурентов;
- отставание в области исследований и разработок;
- очень узкая продуктовая линия;
- слабое представление о рынке;
- недостатки продукта;
- маркетинговые способности ниже среднего.

При анализе каждая организация может дополнить данный примерный список теми характеристиками маркетинговой среды, которые отражают специфические особенности ее конкретной деятельности и ситуации.
Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы и заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать. Она характеризуется деятельностью подсистем, таких как НИР, производство, менеджмент, маркетинг, персонал и финансы. Каждая подсистема определяется набором элементов, которые должны быть проанализированы и оценены, например, в 10-ти бальной системе. В зависимости от уровня совершенства элемента ему присваивается балл от 1 до 10. Затем эти баллы по определенной подсистеме суммируются и сравниваются с общей суммой баллов, которую имеет подсистема, при оценке каждого элемента в 10 баллов. Оценив разницу баллов, становится понятно, насколько эффективно функционирует данная подсистема.
Для анализа подсистем может быть использован метод экспертных оценок, метод "Дельфи" и другие.
Элементы подсистемы НИР:
1) уровень инновационных разработок;
2) степень новизны разработок;
3) практическая применимость разработок;
4) коммерческая реализуемость разработок.
Элементы подсистемы производство:
1) тип и возраст оборудования;
2) размер и мощность оборудования;
3) источники поставок;
4) инновационные возможности;
5) нормирование работ;
6) уровень брака;
7) применяемые технологии.
Элементы подсистемы менеджмент:
1) целеполагание;
2) организационная структура;
3) организационная культура;
4) характер делегирования полномочий;
5) характер власти;
6) уровень лидерства.
Элементы подсистемы маркетинг:
1) номенклатура продукции;
2) качество продукции;
3) размер и доля рынка;
4) качество маркетинговых исследований;
5) эффективность применения рекламы;
6) организация продаж и сервиса;
7) уровень конкурентоспособности;
8) система товародвижения;
9) система продвижения.
Элементы подсистемы персонал:
1) возраст;
2) образование;
3) квалификация;
4) процедура привлечения и отбора кадров;
5) программа обучения;
6) анализ трудовых операций;
7) содержание работ;
8) система вознаграждения.
Элементы подсистемы финансы:
1) активы;
2) пассивы;
3) валовые накопления;
4) доходность;
5) источники денежных поступлений;
6) показатель баланса.
В настоящее время, любое предприятие может использовать для анализа маркетинговой среды методы, которые уже хорошо известны специалистам и активно используются на практике. Это, в первую очередь, широко известный за рубежом SТЕР-анализ, от англ. step - шаг.
Для экономик переходного периода, более актуальна другая аббревиатура -PEST-анализ, где важнейшее место занимают политические факторы.
SТЕР-анализ представляет собой методику анализа ключевых элементов макросреды организации:

- социально-демографических факторов;
- технико-технологических факторов (появление новых материалов и технологий);
- экономических факторов;
- политических факторов;

Анализ направлен на оценку существенных изменений и новых тенденций в макросреде организации, а также на определение их значимости для организации. Данный вид анализа может проводиться с использованием различных форматов: простая четырехпольная матрица и табличная форма STEP-анализ.
В табл. 2.1 представлена структура STEP-анализ. В первом столбце перечислены факторы макросреды, во втором исследователи указывают конкретные события, относящиеся к данному фактору (например: социальные ? снижения уровня жизни населения, экономические ? повышение курса доллара, политические ? выборы президента), в третьем - оценивается характер их влияния на деятельность компании. Влияние может носить как позитивный, так и негативный характер.
Таблица 2.1
Структура STEP-анализа

Факторы макросреды | События, тенденции, связанные с фактором | Характер влияния (+) или (-) | Вероятность наступления события и проявления тенденции, % | Программа действий и противодействий по данному фактору
Социальные |  |  |  |
Технологические |  |  |  |
Экономические |  |  |  |

В четвертом столбце дается оценка вероятности наступления события. Вероятность оценивается в % от 0 до 100. В последнем, пятом - предлагаются конкретные действия компании для адаптации к фактору (событию).
SТЕР-анализ, по мнению американских специалистов, следует проводить в четыре этапа.
1. Изучить и провести мониторинг макросреды с целью обнаружения фактических или потенциальных изменений в социальных, технологических, экономических и политических сферах.
2. Оценить необходимость и значимость изменений для отрасли, рынков и организаций.
3. Детально проанализировать каждое соответствующее изменение и характер их взаимоотношений.
4. Оценить потенциальные воздействия изменений на рынок, отрасль и компанию.
Широта взгляда, на события, происходящие вокруг, и пристальное внимание к конкретным деталям, которые первоначально даже не представляются значимыми - это основа успешного STEP-анализа.
Для анализа факторов маркетинговой среды может быть применен метод "5*5", сформулированный А.Меском, который предполагает определение пяти наиболее значимых элементов внешней среды, т.е. 5 вопросов о 5 факторах внешней среды:
1. Если вы обладаете информацией о факторах внешней среды, назовите хотя бы 5 из них.
2. Какие 5 факторов внешней среды представляют для вас наибольшую опасность?
3. Какие 5 факторов из планов ваших конкурентов вам известны?
4. Если вы уже определили направление стратегии, какие 5 факторов могли бы стать наиболее важными для достижения целей?
5. Назовите 5 внешних пространств, включающих возможность изменений, которые могли бы стать благоприятными для вас.
2.1.2. Видение, миссия и цели организации
Видения, миссия и цели организации являются важнейшим ориентиром при выработке стратегии и самым ответственным решением при стратегическом планировании.
Концепция видения стала определяться менеджерами совсем недавно, в конце XX века, и заменила понятие миссии в широком смысле слова (раньше миссию определяли в широком смысле и узком смысле).
Видение - это философия деятельности, идеальная картина будущего организации, "свет в конце тоннеля", недостижимая стратегическая цель организации на данном этапе развития, но тот ориентир, по которому организация должна определить свои действия. Это даже не сама цель, а чувство восприятия желаемого будущего компании.
Примеры видения различных компаний:

- компания "Диснейленд": "Сделать всех людей счастливыми";
- компания "Eastman Kodak": "Стать мировым лидером в химическом и цифровом изображении";
- компания "Мерк": "Мы занимаемся бизнесом для сохранения и улучшения человеческой жизни"
.

Видение организации редко меняется. Что же касается миссии, то она может меняться в зависимости от глубины возможных изменений в организации и в среде ее функционирования.
Миссия - понятие, раскрывающее смысл существования организации и определяющее, в общем, сферу ее деятельности.
В современном менеджменте нет никаких правил и догм в построении стратегических целей организации. Вместе с тем, видение и миссия служат ориентирами для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывают определенные ограничения на направления деятельности организации при формировании стратегических альтернатив развития.
Миссия нацелена на общественное признание. Именно она помогает показать насколько, значима и полезна организация. Миссия является достаточно конкретной целью и должна иметь элемент риска, сложности достижения именно той командой единомышленников, которая ее выдвигает.
В прежних условиях хозяйствования предприятия не определяли свою миссию, т.к. при централизованном управлении цели и задачи каждого управляемого объекта устанавливались и диктовались сверху.
Определяя миссию организации важно иметь в виду следующее:
1. Организация является открытой системой, успех деятельности которой определяется, прежде всего, степенью ее адаптации к условиям внешней среды. Следовательно, миссию организация должна находить во внешнем окружении. Прибыль не должна провозглашаться главной целью, так как она является внутренней проблемой организации, хотя и очень важной.
2. Миссия крупных, диверсифицированных организаций формируется более широко, чем миссия малых, узкоспециализированных организаций.
3. Миссия должна быть выражена в сравнительно простых определениях, чтобы быть понятной всем субъектам, взаимодействующим с организацией (покупателям, сотрудникам организации, деловым партнерам и обществу в целом).
4. Формулировка миссии должна быть достаточно конкретна и в то же время оставлять перспективы для развития организации.
5. Миссия должна отличать организацию от ей подобной.
Несмотря на то, что в менеджменте нет универсальных правил при формировании миссии, однако в ней, с практической точки зрения, как правило, находят отражение:

- виды деятельности организации (основные продукты и услуги);
- конкурентные преимущества организации;
- социально-экологический аспект деятельности организации, т.е. предназначение перед обществом в целом.

В этом контексте миссия организации должна быть фактором привлечения клиентов, она должна показывать, какие потребности клиента и общества в целом организация может удовлетворить наиболее эффективно.
Ф. Котлер считает, что миссия должна вырабатываться с учетом следующих 5 факторов:
1. История фирмы, в процессе которой вырабатывается философия компании, формирует ее профиль, стиль деятельности, место на рынке.
2. Существующий стиль поведения и способ действия сотрудников и управленческого персонала.
3. Состояние среды обитания организации
4. Ресурсы, которые она может привести в действие для достижения целей.
5. Отличительные особенности, которыми обладает организация.
Что же дает миссия для деятельности организации?
Во-первых, миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремиться, какие средства она готова использовать в своей деятельности, какова ее философия. Кроме того, миссия способствует формированию или укреплению определенного имиджа организации в сознании субъектов внешней среды.
Во-вторых, миссия способствует формированию единения внутри организации и созданию корпоративного духа. Это проявляется в следующем:

- миссия делает ясным для сотрудников общую цель для предназначения организации. В результате они, осознавая миссию, ориентируют свои действия в едином одном направлении;
- миссия способствует тому, что сотрудники могут легче устанавливать идентификацию своей персоны с организацией;
- миссия способствует установлению определенного психологического климата в организации.

В-третьих, миссия создает возможность для более эффективного управления организацией.
Миссия должна быть сформулирована таким образом, чтобы она исключала возможность неоднозначного толкования, но в то же время оставляла простор для творческого и гибкого развития организации.
Приведем выдержки из миссий различных организаций:

- компания "Форд": "Предоставлять людям дешевый транспорт";
- компания "Отис": "Наша миссия - обеспечивать заказчика более надежными, чем у наших конкурентов, средствами перемещения людей и предметов вверх, вниз на короткие расстояния";
- Американский Красный крест: "Наша миссия - улучшать условия жизни людей, заботиться о людях, помогать им избегать критических ситуаций и справляться с ними";
- зоопарк "Монтана": "Создать посетителю приятный развлекательный и образовательный опыт, обеспечивая в то же время качественный уход за животными и растениями и реализуя надлежащую программу по размножению животных, которые в этом нуждаются";
- компания "Ford Motors Company": "Удовлетворять наших клиентов, производя качественные автомобили и грузовики, разрабатывая новые продукты, сокращая время вывода новых автомобилей на рынок, улучшая производительность всех наших заводов и совершенствуя процессы производства, налаживая контакты со служащими нашей фирмы, а также с профсоюзами, лидерами и поставщиками".

Следующим этапом стратегического менеджмента вслед за разработкой видения и миссии является установление долгосрочных тактических и краткосрочных оперативных целей организации.
Цель - это желаемый результат, который должен быть достигнут к намеченному сроку. Все цели организации увязываются в единую структуру, называемую деревом целей. Дерево целей - древообразная ветвящаяся структура разбиения целей по понижающимся уровням.
Дерево целей строится поэтапно, сверху вниз, путем последовательного перехода от более высокого уровня к более низкому уровню. В нем выделяют стратегические цели, главную цель ("вершина дерева"), подчиненные главной цели подцели первого, второго и последующего уровней ("ветви дерева").
Главная долгосрочная цель организации, хозяйствующей в рыночной экономике - это получение прибыли.
Цели организации первого уровня формулируются и устанавливаются в рамках миссии и главной цели организации.
Они могут выражать:

- развитие подсистем организации;
- совершенствование конкретных направлений деятельности организации и др.

На рис.2.2 представлена структура дерева целей организации.
Рис.2.2. Структура дерева целей организации
Определение целей необходимо для успешного функционирования организации в долгосрочной перспективе. Однако если цели плохо определены, это может привести к очень серьезным негативным последствиям для организации. Практический опыт по установлению целей позволяет выделить несколько ключевых требований, которые должна удовлетворять правильно сформулированная цель:
1. Цели должны быть достижимы, хотя в любых целях должен быть выражен вызов для сотрудников.
2. Цели должны быть реалистичными. Не реальная цель может привести к демотивации работников и потери ими интереса к работе.
3. Цели должны быть гибкими, т.е. должны устанавливаться таким образом, чтобы оставалась возможность для их корректировки в соответствии с изменениями во внешней среде.
4. Цели должны быть корректными и конкретными, обладать необходимой специфичностью. Цели должны четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности организации, в какие сроки и кто должен достичь целей. Если цель сформулирована конкретно, то это позволяет добиться того, что больше сотрудников организации ее понимают.
5. Цели должны быть измеримыми, лучше количественно.
6. Цели должны быть совместимыми. Совместимость полагает, что миссия должна подкреплять видение, цели первого уровня миссию, последующие цели - цели первого уровня и т.д., то есть должна быть временная совместимость. Кроме того, важно, чтобы цели не противоречили друг другу.
7. Цели должны быть приемлемы для основных субъектов влияния, которые определяют деятельность организации и, конечно, в первую очередь для тех, кто ее будет достигать.
Особое значение для достижения целей является учет желаний и потребностей работников организации.
Процесс установления целей в различных организациях происходит по-разному. В одних организациях устанавливаются цели централизованно в других - децентрализовано. Процесс установления целей может носить промежуточный характер. Каждый из подходов имеет свои достоинства и недостатки.
В случае полной централизации при установлении целей все цели определяются самым высоким уровнем руководства. При таком подходе все цели подчиняются единой ориентации. В данном случае это является преимуществом.
В тоже время у этого подхода есть существенный недостаток: на нижних уровнях организации может возникнуть непонимание этих целей и даже сопротивление для их достижения.
В случае децентрализации процесса установления целей в нем участвуют не только верхние уровни, но и нижние уровни управления. При системе децентрализованного установления целей есть две схемы. При одной процесс установления целей идет сверху вниз, декомпозиция целей происходит следующим образом: каждый из нижестоящих уровней в организации определяет свои цели, исходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня.
Вторая предполагает процесс установления целей идет снизу вверх. В этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат основой для установления целей последующих и более высокого уровня. Однако общим требованием к установлению целей является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.
Процесс целеполагания в организации состоит из трех последующих стадий:
1. Осмысление результатов анализа среды.
2. Разработка видения и миссии организации.
3. Непосредственная выработка целей организации.
Правильно организованный процесс выработки целей предполагает прохождение 4-х фаз:
1. Выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении организации. Любые цели организации сильно зависят от состояния среды. Вместе с тем, топ-менеджеры компании должны предвидеть то, в каком состоянии окажется среда и составлять цели в соответствии с этим предвидением. Руководство компании должно следить за тенденциями характерными для развития политики, социальной среды, науки и техники, экономики.
На основе ситуационного подхода должны учитываться факторы прямого воздействия.
2. Установление целей для организации (видения, миссии, главная цель, цели первого уровня и т.д.). При установлении целей для организации важно определить стратегические составляющие и те важные характеристики деятельности организации, которые следует взять за основу. На этом этапе выбирается система критериев, которыми пользуются при определении целей. Обычно это критерии выводятся из миссии и видения организации, а также из результатов анализа макроокружения.
3. Построение иерархии целей. Установление иерархии целей предполагает использование методики "дерева целей", в которой цели всех уровней организации достигаются за счет достижения целей отдельных подразделений, что в итоге приводит к достижению общеорганизационных целей.
4. Установление индивидуальных целей. Иерархия целей должна быть доведена до каждого отдельного работника. Каждый работник должен быть включен через свои персональные индивидуальные цели в процесс совместного достижения конечных целей организации. Сотрудники организации в такой ситуации получают представление не только о том, что им предстоит достичь, но о том, как результаты их труда скажутся на конечных результатах функционирования организации, и как их труд будет способствовать достижению целей организации.
Установленные цели должны иметь статус закона организации для всех ее членов и подразделений. Однако из обязательности целей никак не следует их вечность и неизменность. В силу динамизма среды цели могут меняться, то есть цели необходимо корректировать, всякий раз, как требуют обстоятельства. И в таком случае процесс изменения целей должен носить сугубо ситуационный характер.
Вместе с тем многие организации применяют подход систематического упреждающего изменения целей. При таком подходе в организации устанавливают долгосрочные цели. На базе долгосрочных целей вырабатываются децентрализованные краткосрочные годовые цели. По достижению этих целей вырабатываются новые долгосрочные. При этом в целях учитываются те изменения, которые происходят в среде и те изменения, которые происходят в наборе и уровне требований, выдвигающихся по отношению к организации со стороны субъектов влияния.
На основе новых долгосрочных целей определяются краткосрочные, по достижению которых опять происходит выработка новых долгосрочных целей. При таком подходе не происходит полного достижения долгосрочных целей, так как они регулярно меняются. Однако в организации присутствует долгосрочная целевая ориентация.
2.1.3. Разработка стратегии фирмы
Для того чтобы успешно выжить в долгосрочной перспективе организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности и какие возможности могут возникнуть на её пути в будущем.
Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Кроме того, сильные и слабые стороны предприятия (внутренней среды) также определяют условия успешного существования организации.
В стратегическом менеджменте разработан инструментарий, который позволяет соединить вместе сильные и слабые стороны предприятия, возможности и угрозы внешней среды и провести анализ.
Это методология SWOT-анализа (см. рис.2.3).
Рис. 2.3. Структура SWOT-анализа
Поле "сильные стороны - возможности": стратегия использования сильных сторон организации для реализации возможностей.
Поле "сильные стороны - угрозы": стратегия использования силы для преодоления угроз.
Поле "слабые стороны - возможности": стратегия преодоления имеющихся слабостей за счет реализации имеющихся возможностей.
Поле "слабые стороны - угрозы": стратегия избавления от слабости для преодоления нависших угроз.
Стратегии концентрированного роста и интегрированного роста являются альтернативными.
SWOT-анализ - это широко применяемый подход позволяет провести совместное изучение внешней и внутренней среды.
Методология анализа предполагает:

- выявить слабые и сильные стороны (по подсистемам);
- проранжировать их;
- выявить угрозы и возможности;
- также их проранжировать;
- установить цепочку взаимосвязей между ними.

Это в дальнейшем поможет определить какую базовую эталонную стратегию следует использовать организации.
С учетом конкретной ситуации следует составить список сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз внешней среды.
Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис.2.4). При оценке возможностей следует решить, оправдывает ли ожидаемая выгода потенциальный риск. Полученные внутри матрицы 9 полей возможностей имеют разное значение для организации.
Рис.2.4. Матрица возможностей
Возможности ВС, ВУ и СС - имеют большое значение для организации, их надо обязательно использовать.
В отношении возможностей, попавших на поля НС, СУ, ВМ -руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов. Они должны быть под пристальным вниманием руководства организации.
Возможности СМ, НУ и НМ - практически не заслуживают внимания организации. Не все угрозы требуют одинакового внимания, поэтому менеджеры компании должны оценить вероятность каждой угрозы и потенциальную опасность, которую она представляет. Следует сосредоточить свое внимание на наиболее вероятных и опасных угрозах, заранее подготовить планы для их нейтрализации.
Для оценки угроз стоится матрица угроз (рис.2.5).
Рис.2.5. Матрица угроз
Угрозы, которые попали на поля СР, ВР, ВК представляют собой большую опасность, требуют немедленного обязательного устранения. Угрозы, попадающие на поля НР, СК, ВТ также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены. Угрозы, попадающие на поля НК, СТ, ВЛ - это угрозы, которыми можно пренебречь на время, но внимания к ним не ослаблять. Угрозами, попадающими на поля НТ, НЛ, СЛ можно пренебречь и ими не заниматься.
Специалист по анализу среды Дж. Х. Вилсон предлагает матрицу "Вероятность усиления фактора - воздействие фактора на организацию" (табл. 2.2).
Таблица 2.2
Матрица Дж. Вилсона

Воздействие фактора на организацию | Вероятность усиления фактора
Высокая | Средняя | Слабая
Значение фактора для организации
Сильное | Сильное значение | Сильное значение | Среднее значение
Среднее | Сильное значение | Среднее значение | Низкое значение
Слабое | Среднее значение | Низкое значение | Низкое значение

Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия. Выбор стратегии и её реализация составляют основную часть деятельности по стратегическому управлению. В стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно-определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм её деятельности.
Именно стратегия даёт ответ на вопрос: "Каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения?".
Наряду со стратегиями в стратегическом управлении большую роль играют правила, которые так же, как и стратегии, определяют функционирование организации, но в отличие от стратегии не имеют целевого начала. Одни правила могут иметь очень широкий смысл, другие же - достаточно узкий, касающийся отдельной стороны жизни организации, либо отдельной функции.
Существуют базисные или эталонные (выверенные практикой) стратегии развития бизнеса. Они отражают различные подходы к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов:
1) продукт;
2) рынок;
3) отрасль;
4) положение внутри отрасли;
5) технология.
Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний - действующем (существующем) и новом.
Эталонные стратегии:

- стратегия концентрированного роста;
- стратегия интегрированного роста;
- стратегия дифференцированного роста;
- стратегия сокращения.

Каждая стратегия имеет свои подстратегии.
1. Стратегия концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают 3 других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Если меняется рынок, то фирма ведет поиск перехода на новый рынок или улучшает своё состояние на старом (существующем) рынке (как бы расширяет рынок).
Различают следующие типы стратегий концентрированного роста:
а) стратегия усиления позиций на рынке. Фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для стратегии характерны значительные маркетинговые усилия в системе продвижения и товародвижения продукции. В рамках этой стратегии может осуществляться "горизонтальная интеграция", при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;
б) стратегия развития рынка, заключается в поиске новых рынков для уже производимых продуктов;
в) стратегия развития продукта предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.
2. Стратегия интегрированного роста. Суть стратегии заключается в расширении фирмы путем добавления новых структур. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.
Существуют 2 основных типа структур интегрированного роста:
а) стратегия обратной вертикальной интеграции. Она направлена на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции уменьшает зависимость от колебания цен на комплектующие и влияние поставщиков;
б) стратегия вперед идущей вертикальной интеграции. Выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем. Это выгодно в том случае, если посреднические услуги расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работ.
3. Стратегия дифференцированного роста. Реализуется в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.
К данному типу относятся:
а) стратегия концентрированной диверсификации, которая основывается на поиске и использовании возможностей, заключающихся в существующем бизнесе для производства новых продуктов. Причем существующее производство остается в центре бизнеса;
б) стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. Данная стратегия ориентирует фирму использовать возможности в области поставок продукта, который технологически не связан с имеющимся продуктом. Новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта и по потребительским качествам должен быть ориентирован на уже производимый продукт. Важнейшее условие для выполнения этой стратегии - это оценка собственной компетенции в производстве нового продукта;
в) стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми продуктами, новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.
Это одна из самых сложных для реализации стратегия развития, так как её успешная реализация зависит от многих факторов, от компетенции имеющегося персонала, особенно менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег.
4. Стратегия сокращения. Она реализуется:

- при спаде или кардинальных структурных изменениях в экономике;
- в связи с необходимостью повышения эффективности;
- при перегруппировке сил после длительного роста.

Эти стратегии включают в себя:
а) стратегия ликвидации. Это предельный случай стратегии сокращения, т.е. дальнейший бизнес невозможен;
б) стратегия "сбора урожая", т.е. отказ от долгосрочного развития фирмы в пользу максимального получения доходов в ближайшей перспективе. Стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время "сбора урожая". Технология данной стратегии включает в себя сокращение затрат на закупки, рабочую силу и максимальное получение доходов от распродажи имеющегося продукта и продолжающегося сокращения производства, т.е. за период сокращения бизнеса до нуля добиться максимального совокупного дохода;
в) стратегия сокращения (в диверсифицированном бизнесе). Она заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществлять долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.
Реализуется эта стратегия, как правило, в 2-х случаях:
- когда одно производство плохо сочетается с другим и
- когда необходимо получить средства для развития более перспективных бизнесов или новых более соответствующих долгосрочным перспективным целям.
г) Стратегия сокращения расходов. Ее должны использовать все предприятия в рыночной экономике.
Основная идея - поиск новых возможностей уменьшения издержек и проведения соответствующих мероприятий по сокращению затрат.
Она ориентирована на устранение небольших источников затрат и ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер.
Технология данной стратегии связана:

- со снижением производственных затрат;
- с повышением производительности;
- с сокращением найма и увольнением персонала;
- с сокращением производства прибыльных товаров, закрытием прибыльных мощностей.

На практике фирмы часто используют несколько стратегий или реализация стратегии осуществляется в определенной последовательности. В этом случае говорят о комбинированной стратегии. Это особенно распространено у многоотраслевых компаний.
2.2. Практическая часть
2.2.1. Вопросы для обсуждения и повторения
1. По каким элементам анализируется непосредственное окружение организации?
2. Что такое STEP-анализ? Чем он отличается от PEST-анализа?
3. Что относится к стратегическим целям организации?
4. Каково назначение видения и миссии организации?
5. Что с практической точки зрения находит отражение в миссии?
6. Назовите пять факторов выработки миссии по Ф.Котлеру.
7. Что такое дерево целей?
8. Что могут выражать цели организации первого уровня?
9. Выделите ключевые требования к целям.
10. Как происходит процесс установления целей?
11. Назовите четыре фазы выработки целей.
12. Дайте понятие стратегии организации.
13. Что представляет собой SWOT-анализ?
14. В чем заключается методология SWOT-анализа?
15. Какие области выработки стратегии поведения фирмы на рынке определил М.Портер?
16. Назовите эталонные стратегии развития бизнеса и выделите их подстратегии.
2.3. Рекомендуемая литература
1. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. М.: Экономистъ, 2008. - 296 с.
2. Глумаков В.Н., Максимцов М.М., Малышев Н.И. Стратегический менеджмент: Практикум. М.: Вузовский учебник, 2010. - 187 с.
3. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. Учебник. - М.: Экономист, 2007. - 413с.
4. Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: ИД Форум / ИНФРА-М, 2010. - 256 с.
5. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 236 с.
6. Лукина А.В. Маркетинг: Учебное пособие. - 2-е изд. - М.: Форум, 2010. - 240 с. (Гриф МО РФ)
7. Макарова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 288 с.